Helmut Schwab

61 Westcott Road
Princeton.
NJ 08540


22. Januar 1993

 

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SIEMENS

in den

U.   S.  A.

(2.   korrigierte Auflage)


S-"SieUSl"                                              -     0.1    -

Inhaltsverzeichnis:

Vorwort                                                                                                                                    2

1.            Einleitung  (von A.  Wordell)                                                                            4

2.            1847   bis   1886:

Geringe Aktivitaet bis Bekanntschaft mit Villard        5-     9

3.      1886 bis  1895:

Die Zeit der grossen Projekte                                          10- 37

4.      1895 bis  1908:

Auslaufen der S&H of America bis Neubeginn                                38-  45

5.      1908  bis  1933:

Die Zeit des Bueros Dr. Frank und die Adlanco    46- 56

6.      1933   bis   1954:

Siemens Inc.,  2.  Weltkrieg,  Buero  Eisenberg                               57-  64

7.      1954  bis  1970:

Die "Siemens N.Y.",  dann "Siemens America",

schliesslich "Siemens Corporation" unter

v.d.Knesebeck                                                                            65-  77

8.      1970  bis  1977:

Die "Siemens Corporation" unter Dr. Otto Dax     78-101

9.      1977  bis  1982:

Die "Siemens  Corp." unter Werner Zieler,

die "Siemens-Allis" unter Chester Diercks,

dann die "Siemens USA"                                                            102-115

10.    1982  bis  1988:

Eine steigende Vielzahl von Siemens Companies

in den USA und der Presidents  Council                                       116-139

11.        Abschluss                                                                                            140-151

12.        Ausblick (von Dr.  Zimmermann)                                                            152-...

Schlusswort (von Dr. Sichlng)                                                                153

1


S-"SieUSl"


-     I     -

 

Vorwort:

Geschichtliche Aenderungen ergeben sich aus grundsaetzlichen Veraenderungen,  den  Grundstroemungen der Entwicklung.     Die  Ereignisse werden  dann  oft von einzelnen Persoenlichkeiten,  deren  Gedanken, Handlungen,   Worten,  ausgeloest.    Vieles davon ist befangen im Vorstellungshorizont,  den  Gewohnheiten,  dem Verhalten der  Zeit.     Die Entwicklung wird aber auch von unvorhergesehenen  Ereignissen beeinflusst,  grossen und kleinen, mit oft weitreichender Wirkung.     So bildet sich aus dem Zusammenwirken der Naturkraefte,  der menschlichen Persoenlichkeiten und des Schicksals der immer wechselnde Ablauf der Geschichte.

Als interessierter Beobachter ist man an ein  Fraktal-Bild erinnert. In immer feinerem  Detail gehen die Wirbel der  Entwicklung jeder in unterschiedlicher Richtung dahin.     Dennoch ergibt sich,  in immer groesseren  Zusammenhaengen gesehen,  eine Ausrichtung des grossen Stromes in der Zeit.

Als Mensch nimmt man Teil an den Hoffnungen, den Enttaeuschungen, der Leistung der Akteure und der Betroffenen im Ablauf der Geschichte. Man  sieht sie alle,  die fuehrenden  Gestalten,  einige von ihnen im Rueckblick nicht mehr so gross erscheinend, und andere,  auf bescheidenen Posten,  die erst im Rueckblick ihre wahre Groesse erkennen lassen.    Man  sieht die grossen Spekulanten und die soliden Erbringer dauernder Leistung,  die Schlauen und die echt Klugen.

Als selbst Mitwirkender fragt man sich,  ob es etwas aus der Geschichte zu lernen gibt,  eine Frage die so alt ist,  wie die Geschichtsschrei= bung  selber und keine klare Antwort findet.     Aber sieht man nicht Parallelitaeten  zum selbst Erfahrenen,  Wiederholungen von  Fehlern und Erfolgsrezepten?

Es bleibt der unserer Kultur typische  Wunsch,  zu wissen und,  mehr noch,  Zusammenhaenge zu verstehen.

Viele von uns haben einen grossen Teil ihres Lebens,  die "besten Jahre" der eigenen Leistung, der Firma Siemens gewidmet.    Der Aufbau unseres Unternehmens in den USA, die Entwicklung unserer  Firma von einem rein deutschen Unternehmen in ein "globales"   (was es schon einmal in seinen Anfaengen war)   sind vorrangige Aufgaben unserer Zeit.

So ist die Frage angebracht:  Wie war die Entwicklung von Siemens in den USA in den 140 Jahren seit der Firmengruendung, in den  100 Jahren nach  Gruendung des ersten eigenen  Bureaus in den USA?    Mehr als eine Chronologie von  Geschaeftszahlen interessiert da:   Was waren die Ziele, die Beweggruende,  die  Entscheidungsprozesse,  die Chancen,  die Probleme?    Was gelang,  warum, und was gelang nicht,  und warum nicht?

Geschichte ist eben nicht nur Chronologie, sondern die dahinter stehenden grundsaetzlichen  Entwicklungen, die denkenden und handelnden Menschen und die Schicksalsereignisse.

2


"SieUSl"


-    II     -

 

Das Schreiben der Geschichte von "Siemens in den USA"  beruht auf einem Wunsch  seitens des Siemens Archivs und Museums aus dem Jahre  1989. Dr.  Goetzeler,   zu der  Zeit Leiter des Siemens Museums,  wandte sich an den Verfasser,  als dieser nach  12-jaehriger Taetigkeit fuer Siemens in den USA  1989 in den Ruhestand ging.     Es war klar,  dass es nicht auf eine Chronologie alleine,  sondern auf ein  Erfassen der  Zusammenhaenge der Entwicklung ankaeme.     Dem Verfasser war es wichtig,  nicht nur eine Geschaeftsanalyse zu bringen,  sondern immer wieder die beteiligten Menschen,  ihre Persoenlichkeiten,  ihre Leistung,  ihr Schicksal in die Darstellung  einzubeziehen,  denn das ist ja das Leben.

In der  Beurteilung der Faktoren, die die Geschaeftsentwicklung beeinflussten und, vor allem,  in deren relativer Bedeutung  zeigten sich nun wesentliche Unterschiede zwischen den Meinungen der verschiedenen Teilnehmer und  Beobachter.     Es gibt eben keine ganz objektive  Geschichte.     Selbst bei einer reinen  Chronologie ergibt sich durch die Wahl der aufgefuehrten  Ereignisse eine subjektive Perspektive.     Es wurde nun versucht, durch eine grosse Anzahl von Interviews mit an der  Entwicklung  Beteiligten und  Beobachtern eine moeglichst gute Balance der Perspektiven in der  Darstellung  zu erreichen.

Hier soll nun allen denen besonderer Dank ausgesprochen werden,  die durch ihre Bereitwilligkeit zu den oft ausfuehrlichen Interviews zum Entstehen dieser Ausarbeitung beigetragen haben, von frueheren und dem gegenwaertigen Vorsitzenden des Aufsichtsrates der Siemens AG, Vorstaenden und  Direktoren bis  zu den einfachen Mitarbeitern und Sachbearbeitern,  die das Tagesgeschehen im  Einzelnen mitgestalteten und davon berichteten.

Ganz besonderer Dank gilt den Herren,  die sich der Muehe des Durchlesens von drei,  immer umfangreicher werdenden  Entwuerfen unterzogen und dann mit ausgezeichnetem Rat,  Korrekturen und wertvollen  Ergaenzungen  zur Verbesserung  derselben beitrugen: A.   Wordeil,   Dr.   Decker und  Dr.  Goetzeler.

Dank gilt in besonderem Masse auch dem Siemens Archiv unter der Leitung von  Dr.  Schoen,  das einen grossen Teil der historischen Dokumente und  zeitweilig auch einen Arbeitsplatz in Muenchen  zur Verfuegung stellte,  mit aller Infrastruktur und der stets freundlichen und effizienten  Hilfsbereitschaft aller Archiv-Mitarbeiter.

Princeton,  den 28.  September 1992 Helmut Schwab

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"SieUSl"                                                               -    l.l    -

1.     Einleitung

(wird von Herr  Wordeil geschrieben)


Einleitung

Vor einer Analyse der Rolle von SIEMENS In USA Ist es von Nutzen, die Rolle, die die Vereinigten Staaten von Nordamerika seit über 100 Jahren Tür den Rest der Welt spielen. In Erinnerung zu rufen und einen Blick auf die Entwicklung der Elektroindustrie In Deutschland und Großbrltanlen zu werfen.

Zweihundert Jahre nach der "landwirtschaftlichen Revolution" und hundert Jahre nach der "industriellen Revolution", die Großbritannien zur führenden Industrienation in der Welt machten, übernahmen die USA diese Führungsrolle und es begann um 1880 von den USA ausgehend das Zeitalter der industriellen Starkstromtechnik und der Elektri­fizierung, als in in größerem Umfang elektrische Beleuchtungsanlagen und Kraftwerke gebaut wurden. Es begann damit der von der Elektrotechnik und der Chemie geprägte 3. Kondratieff-Konjunktur-Zyklus. In den beiden vorangegangenen Zyklen (Dampf­maschine und Textil-Industrie bzw. Eisenbahn und Stahl) waren die Wege der sich ver­breitenden Technik eine Einbahnstraße von Großbritannien in die USA und auf den Kon­tinent gewesen.

In Deutschland (d.h. in den im deutschen Bund locker zusammengefassten 41 Staaten) und in Frankreich war bei diesem Transfer über den Ärmelkanal der Industrialisierungs­prozeß ein halbes Jahrhundert später als in Großbritannien und auch später als in den USA in Gang gekommen.

Die Industrie in den USA profitierte davon, dass weltweit kein Markt so rasant wuchs wie der amerikanische Binnenmarkt. Die Erschließung der Territorien im Westen und im Süden hatten nach dem Bürgerkrieg eine enorme wirtschaftliche Dynamik in Gang gesetzt. Hinzukam das beispiellose Bevölkerungswachstum, das zu mehr als einem Viertel auf Einwanderung beruhte.

10 Jahre bevor die USA Großbritannien in der Stahlproduktion überholten und 25 Jahre bevor sie die Größenordnung der britischen Kohleförderung erreichten, wurden die USA bereits 1875 die größte Industrienation der Welt. Dieses Phänomen weist auf die Stagnation der britischen Industrie hin, die bei relativ geringen Wachtums-raten kaum noch Erweiterung* - oder Neu-Investitionen vornahm. Für die Industrie in aller Welt wurden die USA mit ihrem weiten Spannbogen zwi­schen gigantischer Rohstoffausstattung und peinlich genauen Messmethoden in der Massenproduktion das neue Leitbild in technisch-ökonomischen Fragen. In der ameri­kanischen metallverarbeitenden Industrie entstanden die Grundlagen für " Scientific Management and Efficiency". Taylor war der erste, der mit seinem "Fertigungskosten-System" die Buchführung um die betriebliche Buchführung des Material- und Ar­beitskosten-Flusses im Fertigungsprozeß erweiterte. In USA begann die "Evolution of Management Thought" und die "Accounting Evolution". Begriffe wie: Standard­kosten, Overheadkosten, Planung, Produktivität etc. fanden Eingang in die Betriebs­wirtschaft. Die unangefochtene Rolle des Lehrmeisters von "Management Wisdom" haben die USA mit Erfolg bis heute gespielt. Nach dem 2. Weltkrieg kamen,begin­nend mit den 50er Jahren alle 10 Jahre neue Management-Philosophien über den großen Teich (ROI, MIS, direct costing, profitcenter, portfolio-management/Strate-gische Planung). Von den von 1967 bis 1987 verliehenen Nobelpreisen für Wirtschaft stellten die USA 15 Preisträger.


Deutschland hatte Frankreich nach dem Krieg von 1870/71 wirtschaftlich überrundet und konnte um die Jahrhundertwende den 2. Platz der Industrienationen einnehmen. In der metallverarbeitenden Industrie gab es im Deutschen Reich nach den Haupt­ergebnissen der Gewerbezahlung vom 1.12.1875 169, 383 Betriebe mit 419.752 Be­schäftigten. Die Hälfte der Betriebe und ein Drittel der Beschäftigten waren Huf­schmiede! Es gab 88 Betriebe für Telegrafen-Anlagen und -Apparate mit 1.157 Be­schäftigten und 166 Betriebe für (Gas-)Beleuchtungsapparate und Lampen mit 3.355 Beschäftigten.

Die Starkstromtechnik bot in ihren Anfängen als Substitionstechnik für die Anwender keine neuen Lösungen sondern bessere Lösungen an, die in der Regel teurer waren. Die Konkurrenz zwischen zwei Lösungen hat häufig den technischen Fortschritt in beiden Bereichen stimuliert. Dies verzögerte einerseits die Elektrifizierung setzte aber andererseits den neuen Industriezweig von Anfang an unter Druck, die Kosten zu senken, zu rationalisieren, zu standardisieren und Produktivitätsfortschritte durch Me­chanisierung und Massenproduktion zu erzielen. So entwickelte sich die Elektroindustrie zur bestausgerüsteten und und in Bezug auf die Anwendung der Elektrizität modernsten Branche im Vergleich zu den etablierten Industrien. Die Größe und das Wachstum des Marktes sowie die sehr früh und konsequent einsetzende Konzentration auf wenige bzw. ein Großunternehmen boten in den USA die idealen Voraussetzungen für ein ge­deihen der Elektroindustrie unter den oben genannten Prämissen. Wiewohl die wichtigsten Erfindungen für die elektrische Beleuchtung deutschen Inno­vatoren wie Siemens, Hefner-Alteneck und Goebel gelangen, wurde die Marktführung von Anfang an von amerikanischen Firmen übernommen. Zu den grössten Herstellern entwickelten sich die Firmen von Charles F. Brush und Thomas A. Edison. Ähnlich war es bei dem in der zeitlichen Abfolge zweiten großen Betätigungsfeld der Starkstromtechnik - bei den elektrischen Straßenbahnen. Die erste elektrische Lokomotive (1879) und die erste elektrische Straßenbahnlinie (1881) machten S&H zum wichtigsten Innovator auf diesem Gebiet. Auch hier erfolgte der Durchbruch bei der Entwicklung und im Einsatz elektrischer Straßenbahnen in den USA. Um die Jahr­hundertwende gab es in den USA über 20.000 km elektrischer Straßenbahnstrecken. In Europa hinkte man mit 7.000 km um 10 Jahre hinter der amerikanischen Entwicklung her. Weltweit waren zu diesem Zeitpunkt 90X aller elektrischen Sraßenbahnlinien nach den Patenten von Frank J. Sprague errichtet worden.

Der Bau von Beleuchtungs- und Verkehrs-Anlagen und der dafür erforderlichen Kraft­werke war mit einem großen Bedarf an Kapital bei den Betreibern aber auch bei den Herstellern verbunden. Die Elektroindustrie war um ihren Absatz zu fördern ge­zwungen in der unmittelbaren aktiven Finanzierung vor allem durch Lieferantenkre­dite mitzuwirken.

So erreichten die Debitoren der Deutschen Edison-Gesellschaft/später AEG und von Schuckert & Co. in den 80er und bis in die Mitte der 90er Jahre die Höhe der Jahres­umsätze. Neben der Auftragsfinanzierung bis zur Inbetriebnahme der Anlagen gab es darüberhinaus zu Lasten der Lieferanten die Beteiligungsfinanzierung durch Zentralen in eigener Regie, Konsortialbeteiligungen und Effektenbeteiligungen. S&H schloss sich von diesen "Unternehmergeschäften" aus und sah lange Zeil die "Lichtgesellschaften" als Schwindelunternehmen und Spekulationsobjekte an. Die Folge war, dass sich in dem Jahrzehnt von 1890 bis 1900 die Starkstromumsätze bei S&H von 12 auf 32 Millionen

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Mark entwickelten während sich im gleichen Zeitraum die AEG-Umsätze von 11 auf 122 Millionen Mark mehr als verzehnfachten. Schuckert & Co. hatten bis zur Jahrhun­dertwende mehr Zentralen und Beleuchtungsanlagen auf dem Kontinent errichtet als AEG und S&H zusammen. Das Schwachstromgeschäft von S&H hatte sich nach einer Stagnation von 1890 bis 1897 durch eine Wiederbelebung in den Jahren 1897-1900 nur verdoppelt und damit kaum Mittel für eine Expansion im Starkstromgeschäft generieren können.

Die Abneigung des Familienunternehmens gegen die Rechtsform der AG mit der Mög­lichkeit der fremden Eigenkapitalzuführung hat in den entscheidenden beiden Jahr­zehnten vor der Jahrhundertwende mit ihren großen Zuwachsraten und Unternehmens-Gründungen und -Konzentrationen den Einstieg in die neue Aera der Starkstromtechnik stark behindert. Beträchtliche Marktanteilsverluste auf dem Kontinent, die ungehin­derte Eroberung des offenen Marktes in Großbritannien durch die USA-Firmen, der Ver­zicht auf ein angemessenes Engagement in den USA und der ungehinderte spektakuläre Aufstieg von der AEG und Schuckert & Co. in Deutschland waren die Folgen. Die Rechtsform der AG hatte in Deutschland durch die zum Teil betrügerischen AG-Pleiten in den Gründerjahren eine Rufschädigung davongetragen, die noch bis zur Jahrhundertwende bestand. So konnte man im Brockhaus 1901 unter dem Stichwort Aktiengesellschaft u.a. lesen:

"...bie Jlfctiengefellfchaft arbeitet wegen betf tomplijierten Berroal-lungtapparatef foftfpietiger ... ihr haftet eine geroiffe (Starrheit in ihren Bewegungen an, welche bem (Finjetunternehmen fremb ift. £>er (Flnjelunternebmer bringt für bie <?ntrpic£lung bef Unternehmens oft roieberholte Dpfer an ©etb unb Wrbeittftraft - ber Httlonär bringt Cpfer an HrbeittfEraft für baä Unternehmen in ber Reget überhaupt nicht unb lann ju neuen ©elbantagen nicht gezwungen »erben ... fchliefjlich unb bauptfächlich wirb beim ffinjelunternehmcr bie polle Berantroortlichfeit mit bem Pollen (Frfolge für fein unb feiner gamilte Eigentum Dielfach bie ßeiftung höher fteigern , al4 el bie gerpiffen-haftefte ßeitung eineä fremben Unternehmen* auch bei ©eroinnbetei-tigung permag ... Sa* bie ©eignetheit ber Hfticnqefellfchaft für bie Äapitafanlage anlangt, fo bleiben berfelben ßeute mit gewählten Mit­teln beffer fern, ba bie 2lftien fefte Renten nicht qerpähren unb bie gfeicbmäfcige Sortbauer be* (?rtrageef fich nicht perbürgen läßt..."

Die Finanzierungsprobleme und die Notwendigkeit in großen Mengen kostengünstig zu produzieren führten schon sehr früh zu Firmenzusammenschlüssen. Die Elektro­industrie wurde aus diesen Zwängen heraus zu einem Musterbeispiel für den soge­nannten organisierten Kapitalismus d.h. für die Beherrschung des Marktes durch we­nige große Unternehmen.

Dieser Prozeß began in den USA 10 Jahre früher als in Deutschland. Zunächst kauften die großen Gründerfirmen Brush und Sprague alle bedeutenden Firmen ihrer Produktions­gebiete auf und wurden dann von Thomson-Houston bzw. von den Edison-Firmen über­nommen. Schließlich bildeten 1892 die Edison-Firmen und Thomson-Houston durch Fu­sion die General Electric. Rathenau lehnte diesen Zusammenschluß ab, löste die AEG-Beteiligungen auf und verlor das Interesse an US-Engagements. Die deutschen Banken folgten diesem Schritt nach und nach.


In Deutschland hatte Rathenau schon vor Gründung der AEG 1879 versucht, mit S&H eine Gesellschaft für elektrische Bahnen zu gründen (erst 1992 verwirklicht), 1880 eine gemeinsame Telefongesellschaft vorgeschlagen und schließlich auch Pläne für eine gemeinsame Gesellschaft für elektrische Zentralen und Beleuchtungsanlagen ge­macht (erst 1969 verwirklicht). Er stieß mit diesen ehrgeizigen und weit voraus­schauenden Plänen bei Dr. W. Siemens auf eine Mischung von höflich abwartender und ablehnender Haltung.

1892 wurden der AEG Anteile an der Union-Elektrizitäts-Gesellschaft (U.E.G.) von Thomson-Houston angeboten, weil sich GE aus Deutschland zurückziehen wollte. AEG lehnte dies zunächst ab und war erst 1896 zu einer Übernahme bereit. Diese Über­nahme wurde von S&H durch Intervention bei der Deutschen Bank jedoch verhindert. Am 5.11.1898 beschloss der Aufsichtsrat der Elektrizitäts-Aktiengesellschaft vorm. Schuckert & Co. (EAG) mit 9 gegen 2 Stimmen mit dem Loewe/U.E.G.-Konsortium zu fusionieren. Daraufhin legte der überstimmte Vorsitzende der erbl. Reichsrat der Krone von Bayern, Hugo Ritter v. Maffei seine Posten nieder. Am 12.11.98 fand eine weitere AR-Sitzung statt, in der Wacker erreichte, die Beschlüsse vom 5.11. rückgängig zu ma­chen.

Die von Alexander Siemens in der zweiten Hälfte der 90*r Jahre mit der Britisch-Thomson-Houston geführten Gespräche über eine gemeinsame Starkstromfabrik in England - der Name sollte "Siemens Brothers Britisch Thomson-Houston Manufac-toring Co. Ltd." lauten, stießen in Berlin nicht nur wegen der Länge des Namens auf Ablehnung.

Die im Sommer 1901 von der AEG begonnenen Fusionsverhandlungen mit der EAG scheiterten letztlich im Sommer 1902 an der persönlichen Abneigung des Geheimen Kommerzienrates Alexander Wacker, mit Rathenau in einer Firma zusammenzuarbeiten. Nach dem Scheitern der Fusionsverhandlungen mit Schuckert & Co. kam es 1903 sehr schnell zu einer Interessengemeinschaft der AEG und der U.E.G., die dann 1904 von der AEG durch einen 3:2 Aktientausch vollständig übernommen wurde. Hierfür wurde eine Kapitalerhöhung vorgenommen, die fast der Hälfte des S&H-Kapitals entsprach und zusätzlich noch den Erwerb von einem großen BBC-Aktienpaket ermöglichte.

Von S&H gingen in den zwei Jahrzehnten weltweiter Neuformierungen und Konzen­trationsbewegungen in  der  Elektroindustrie  keinerlei  Aktivitäten  aus,  mitzumischen, wenn  man  den  Versuch  von  Alexander Siemens, BTH  als   Partner   zu   gewinnen,  als eine  nicht mit S&H abgestimmte Eigenmächtigkeit  der Siemens-Brothers &   Co  aus­klammert.

Die Zusammenlegung ihrer Starkstromaktivitäten mit der EAG wurde 1902 von S&H nach dem Scheitern der Verhandlungen mit der AEG nicht in Erwägung gezogen -vielleicht wollte man auch nicht als Lückenbüsser in Erscheinung treten. Auf Initiative der Deutschen Bank wurde S&H schließlich 1903 "zum Jagen getragen". Roland-Lücke, Direktor der Deutschen Bank, lud am 10.1.1903 Herrn Dr. ing. et phil. Anton Ritter v. Rieppel, Kgl. Baurat und AR-Mitglied der EAG, Nürnberg zu einem Gespräch nach Berlin ein. Das Sondierungsgespräch mit dem ahnungslosen Gast aus Nürnberg fand bei einem Mittagessen bereits am 14.1. statt. Man war sich sehr schnell über eine Fusion der EAG mit den Starkstromaktivitäten von S&H einig, und führte am Nachmittag des gleichen Tages ein Gespräch mit Wilhelm v. Siemens.


Rieppel und v. Siemens betonten, dass bei ihren Unternehmen eine Notwendigkeit für einen Zusammenschluß nicht bestehe, dass aber ein solcher aus Gründen der Ent­wicklung in der elektrotechnischen Industrie wünschenswert erscheine besonders wegen der Fusion AEG/UEG. Man vereinbarte in der gleichen Besprechung die Gründung einer gemeinsamen Gesellschaft unter der Firma "Siemens-Schuckertwerke, G.m.b.H." mit dem Sitz in Berlin und einer Zweigniederlassung in Nürnberg. Dies dürfte die kürzeste erfolgreiche Fusionsverhandlung in der Geschichte der Elektroindustrie sein. Vier Wochen später war der Gesellschaftsvertrag in allen wesentlichen Punkten, einschließ­lich der schwierigen Frage der Gewinnverteilung, fertig!

Eine Abbildung der in den USA schon seit 1892 bestehenden Rollenverteilung in der Elektroindustrie hätte jetzt einen Zusammenschluß der Siemens-Schuckertwerke G.m.b.H. mit der AEG zu tragbaren Bedingungen erfordert. Rathenau und Berliner waren fähig in diesen Kategorien zu denken und hätten auch so gehandelt, wenn nicht im AR von Siemens-Schuckert neben Arnold und Wilhelm v. Siemens auch noch Maffei, Rieppel und Wacker gesessen hätten. So konnte Berliner nur in einem "Geheimbund" mit Rathenau und Feiten Guilleaume/Lahmeyer wenigstens in der Geschäfts- und Preis-Politik von 1903 bis zum ersten Weltkrieg die Linie eines einheitlichen Unternehmens verwirklichen. Als Störenfried erwies sich Bergmann, der um die Jahrhundertwende endgültig aus seinen US-Firmen ausgeschieden war und unter dem Preisschirm in Deutsch­land ein schnell wachsendes, die höchsten Dividenden in der Elektroindustrie zahlendes, Unternehmen führte. 1912 übernahm S&H 16,34% des Bergmann-Kapital und setzte Theodor Berliner als zweiten Generaldirektor in den Vorstand.

Der einzige offene Markt mit freiem Wettbewerb für die Starkstromindustrie war Großbritanien. Hier konnten u.a. Siemens, GE und Westinghouse ihre Kräfte sowohl im Export als auch in der Produktion vor Ort im freien Spiel messen. Ihre Investiti­onen beliefen sich von 1896-1904 auf 6 Millionen Pfund, davon entfiel die Hälfte auf Westinghouse. Die britische Presse bezeichnete das Geschehen mit: "The American Impact on British Industry".

Siemens war seit 1858 im Lande tätig und hatte 1869 eine Kabelfabrik errichtet. Die Starkstromaktivitäten wurden 1905 von Siemens-Schuckert in der "Siemens Brothers Dynamo Works, Ltd." mit der 1901 gebauten Starkstromfabrik in Stafford zusammen-gefasst. Man kam mit diesem relativ späten Bau einer Fabrik 1905 in eine Phase der, vor allem durch die masslosen Investitionen von Westinghouse erzeugten, Oberkapazi-täteten und den starken Importdruck von AEG und BBC. Die Fehleinschätzung in der Weiterentwicklung der Industrie in Grossbritannien, die nicht wie angenommen so wuchs wie in den USA und Deutschland bekamen vor allem Westinghouse und Siemens zu spüren, während die kaufmännisch geleitete BTH (GE) ungeschoren davonkam. Nach dem Tod von Sir William Siemens konnten seine Nachfolger Alexander Siemens, Carl Friedrich v. Siemens und Carl Köttgen in diesem international besetzten Markt keine Erfolge mehr aufweisen. Die von der Siemens-Schuckertwerke G.m.b.H.,Berlin übernommenen Verluste der Siemens Brothers Dynamoworks betrugen bis 1914 eine Million Pfund.

Die US Firmen und Siemens konnten, gestützt auf die vergleichsweise paradiesischen Verhältnisse in ihren Heimatmärkten, in Grossbritannien Erfahrungen sammeln, die den Rückzug von GE aus Deutschland und von S&H und Bergmann aus den USA nach­träglich voll rechtfertigten.


BBC mochte erst 1925 mit der Gründung der "American Brown Boveri Electic Corpo­ration", die Werke in Boston, Pittsburgh, St. Louis und bei Philadelphia hatte, ihre US-Erfahrungen. Schon nach wenigen Jahren wurden Die elektrischen Abteilungen an Allis Chalmers verkauft und die "founder shores" verkauft. Der Schiffbruch in der neuen Welt lädierte den Ruf der Schweizer Firma jenseits des großen Teichs beträcht­lich.

Wie Siemens begab sich auch BBC in den 70er und in den frühen 60er Jahren im zweiten Anlauf auf Akquisitionstour in die USA. BBC liess sich durch den günstigen S-Kurs nach dem Zusammenbruch des Bretton-Woods-Systems verleiten, in kurzer Zeit 20 marode US-Elektrofirmen mit geborgtem Geld zusammenzukaufen und sich mit 50% an Gould zu beteiligen. Auch dieser zweite Anlauf endete für BBC mit einem Fiasko. BBC hatte das Amerikageschäft wie eine Holding geführt, mit einem Büro im World Trade Center, das eigentlich nichts anderes getan hat, als Geld zu verteilen. Die Prä­sidenten der einzelnen Gesellschaften wollten nichts miteinander zu tun haben und trafen sich darum auch kaum je.

Die Strategie war bei Siemens und BBC richtig - die Ausführung war mangelhaft. Siemens und ABB  befinden  sich mit  deutlichen  Erfolgen  im dritten  Anlauf, im USA-Markt eine ihnen adäquate Rolle zu spielen.

Die Weltwirtschaft befindet sich heute im 5. Kondratieff-Zyklus, in dem die Informa­tionstechnik dominiert. Sie bescherte der Weltwirtschaft ein Jahzehnt der Prosperität und ist nach der Mineralölbranche die zweitgrößte Industriebranche der Welt geworden. Japan hat wie keine andere Industrienation konsequent auf das Innovationspotential der Informationstechnik gesetzt. Sein Aufstieg zur führenden Wirtschaftsmacht verlief daher auch parallel zur weltweiten Ausbreitung der Informationstechnik. Seit Jahren ist die Informationstechnik mit zweistelligen Wachstumsraten die Hauptstütze der Welt­konjunktur. Keine andere Technologie kann gegenwärtig eine vergleichbare wirtschaft­liche Dynamik und Breitenwirkung vorweisen.

Der 5. Kondratieff-Zyklus kann - wie auch schon die beiden vorausgegangenen - nicht nicht mehr von einem Land ollein erschlossen werden. Weder die Resourcen Japans noch die der USA reichen dazu aus. Dieser Zyklus bedarf der Zusammenarbeit der drei großen Regionen Nordamerika, Europa und Südostosien.

Die Zusammenarbeit von IBM, SIEMENS und TOSHIBA in der Mikroelektronik ist ein wegweisendes Symbol dafür.

2.  Fassung vom 26.11 1992

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2.  1847 bis 1886:     Geringe Aktivitaet bis  Bekanntschaft mit Villard:

In historischen  Darstellungen wird gelegentlich darauf hingewiesen, dass die  Brueder Siemens in ihrer Jugend an eine Auswanderung nach Amerika gedacht haetten.    Das kann aber nicht bestaetigt werden.    Im Gegenteil:    Aus den dafuer zitierten Dokumenten  (WSL,  17. Aufl., S.121)  geht nur hervor, dass  Werner Siemens sich entschieden gegen die geplante Auswanderung seiner juengeren Schwester wandte,  die dann auch in  Deutschland blieb.     Erst 1857 verfolgte Friedrich  Siemens als 31-jaehriger den Gedanken, sich in den USA zu betaetigen (J-854-3, 856-1,  857-1/2),  als er zunehmend eigene  Wege ging.

Das Unternehmen des Werner Siemens hat dann den  Bruedern auf ganz andere Art globalen  Freiraum gebracht.     Die erste bedeutende Anwendung der  Elektrizitaet, der Telegraph,  erreichte damals seine beste Kosten-Nutzen-Relation bei der Nachrichtenuebermittlung ueber grosse Distanzen.    Als sich daher die grossen, unternehmerischen Chancen der Russland-Projekte und dann des England-Indien Projektes fuer Siemens eroeffneten, konnte Werner seine  Brueder dort einsetzen, woraus ein weltweiter  Firmenverbund grossen,  unternehmerischen Horizontes entstand.

Aus den USA kam anfangs nur ein kleiner Eisenbahntelegraphenauftrag fuer    Philadelphia, im Jahre 1854  (J-854-2). In den Jahren  1874/75 folgte das bekannte,  in London organisierte Kabelprojekt,  das Irland mit den USA verband,  (bis 1901 wurden dann  9 von  16 Transatlantikkabeln von  Siemens gelegt).     Damit waren die USA beruehrt,  aber das Gebiet der Vereinigten  Staaten  selbst blieb waehrend der ersten 45 Jahre vom unternehmerischen Engagement der Brueder Siemens ausgespart.    Warum?

So vielschichtig,  wie die Gruende fuer das persoenliche  Engagement der Brueder Siemens in Russland und  England  waren,  so waren  sie anfangs gegen ein Engagement in Amerika.

--    Die USA waren damals ein anderer, kleinerer Markt,  als heute. Die wirtschaftliche Staerke des Kontinents bildete sich erst allmaehlich.     Als  Werner Siemens seine  Firma gruendete,  begannen die Planwagenzuege erst durch die Praerie in den wilden  Westen  zu ziehen.

--    Die foederative Struktur der "USA" war noch  schwach.     Die

"Staaten" gaben wenig Geld fuer gemeinsame Vorhaben an  Washington ab und erhielten selbst wenig von den freiheitlichen  Buergern und kleinlichen  Gemeinden.     So gab es zunaechst  (bis in  die  60er Jahre des vorigen Jahrhunderts)   wenig grosse Projekte in den USA.

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1858 gelang es dem amerikanischen Unternehmer Cyrtis Field, mit Hilfe der englischen Kabelleute ein Transatlantik-Kabel ^irischen Irland und Neufundland %ii verlegen, das jedoch nur z/ranzig läge in Betrieb blieb; erst 1866 kam es %jt einer dauerhaften Kabelverbindung ^irischen Europa und Amerika.

Reliefkarte des Nordatlantiks mit den von der > Faraday< verlegten Kabeln. Der den Atlantik durchziehende Gebirgsrücken hat den transatlantischen KabetHegungen stets Schwierigkeiten gebracht.


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          Die Wirtschaft in den USA ging durch eine Folge scharfer Konjunkturzyklen.    Im Jahre 1837 hatten  600  Banken und,  wie man sagt,  neun von  zehn  Fabriken schliessen muessen.     Anfang der 50iger Jahre war Hochkonjunktur,  was neue Konkurrenz in den Markt lockte  (J-854-4).     1857 war wieder Krise  (J-857-3).     Das verlangte schon gutes Management vor Ort und finanzielle Standfestigkeit.

          Es stand kein weiterer Siemensbruder oder Vetter zur Verfuegung, besonders nachdem Friedrich und Georg lieber eigene Wege gehen wollten.     Schon  1854  schrieb Werner von  Siemens an  seinen  Bruder Wilhelm (J-854-1):  "Haetten wir jetzt einen geschickten Menschen disponibel,  so koennten wir glaube ich in Nordamerika jetzt ein brillantes Geschaeft  (mit Telegrapheneinrichtungen)   anknuepfen".

          Die Firma Siemens &  Halske war nicht als Aktiengesellschaft an der Boerse (erst seit 1897), hatte also nicht den leichten Zugang zum grossen Kapital.    Man zog es vor, ein  Familienunternehmen zu bleiben.     So war Zurueckhaltung noetig  (J-892-9).

          Die USA hatten sehr hohe Schutzzoelle  (45%), um die eigene Industrie aufzubauen.     Damit war der  Export von  Deutschland dorthin kaum moeglich.    Die Einrichtung einer eigenen  Fertigung in den USA haette aber sehr viel Kapital und  Fuehrungspersonal verlangt.

          Gerade in Amerika erwuchsen Siemens in Morse,  Edison,  Brush,  Bell und anderen Erfinder-Unternehmern  (J-856-2)  die groessten Wettbewerber.    Auch in der Massenfertigung waren die USA bald derart ueberlegen,  dass man bei Siemens 1872 einen "amerikanischen Saal"  mit amerikanischen Maschinen und Methoden einrichtete.

--    Alles ging in Amerika schneller, als man es in Berlin gewohnt

war:  Projektausschreibungen,   Firmengruendungen,  Einfuehrung neuer Technologien,  aber auch  Firmenzusammenbrueche,

Kapitalverschiebungen  zu verlockenderen  Gebieten,  Personenwechsel mit dem  Wechsel der wirtschaftlichen Gegebenheiten.     Der Vergleich galt vor allem auf den  Gebieten,  wo Siemens  in Deutschland schon damals primaer  Behoerdengeschaeft hatte.

Die technische und unternehmerische  Entwicklung der Elektroindustrie wurde auch in  Amerika anfangs von der Telegraphie getragen.     Hier hatte schon  1832-35 der Portraitmaler Morse,  angeregt durch eine Unterhaltung,  die er zufaellig mithoerte,  seinen Telegraphen entwickelt.     Durch diesen und die geniale Aufstellung des Morse-Alphabets, das dann  Weltstandard wurde, entstand eine eigene, sehr effektive Art der Telegraphie.    So beherrschte Morse den US-Markt und gewann  Bedeutung in  Europa  (G.S.,   Band  1).

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American Scientists and inventors


 


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2.3     -

 

Die  Entdeckung des dynamoelektrischen Prinzips durch  Werner Siemens im Jahre  1866 brachte nach einigen Jahren  (nach  Beherrschung der Wirbelstroeme)   den  Durchbruch  zur Starkstromtechnik.     Die Hauptanwendung fuer  Generatoren war zunaechst die Beleuchtung. Siemens  setzte auf  Bogenlampen,   Edison auf die letztlich erflogreicheren  Gluehfadenlampen.    Gerade wegen deren  Erfolg musste sich  auch  Edison mit den Anfangsproblemen der Generatoren auseinandersetzen und entwickelte eigene, fuer damalige Verhaeltnisse fortschrittliche Modelle.     So sicherte er sich den  amerikanischen Beleuchtungs- und auch den Kraftwerksmarkt.

Fuer Strassen- und  Grossraumbeleuchtungen hielten  sich  zwar noch die Bogenlampen in den USA.    Hier brachte aber Brush mit seinen Konstant= stromgeneratoren eine bald den Markt beherrschende Verbesserung (doppelte Brenndauer bei gleichmaessigem Licht)   (J-881-2/4).

In dieser Gesamt Situation kam  Werner von  Siemens  zu dem Schluss,  dass Siemens in den USA nur mit anderen gemeinsam etwas unternehmen sollte.     "Wir allein machen doch nichts in Amerika"   (im Zusammenhang mit dem Vorschlag eines gewissen Mr.  Herz,  in den USA ein gemeinsames Unternehmen mit Siemens aufzubauen, was aber bald wieder fallen gelassen wurde,  J-878-1).     Hundert Jahre spaeter haben bei dem grossen Aufschwung der Firma Siemens in den USA "joint-ventures"  mit amerikanischen  Firmen  zumindest zum  Einstieg wieder eine strategische Rolle gespielt,  sei es bei Siemens-Allis,  Siecor oder Rolm.

Dazu muss man noch beruecksichtigen, dass jede Zeit ihre eigenen Managementprioritaeten hat, aus Notwendigkeit oder Mode.    Heute mag Marketing an erster Stelle stehen oder  Cash-Management bei "leveraged buy-outs".    Damals, bei der neuen, sich rasch ausbreitenden Elektroindustrie wurden Arbeitsgebiete erst einmal wie die  Claims der Goldsucher mit Patenten abgesteckt.    Dort war die geschaeftliche Positionierung und die Absicherung der Maerkte.     So war das Patentieren  eine sehr vordergruendige Aktivitaet,  auch  bei der von Werner Siemens gefuehrten  Firma.    Damit war er auch in den USA recht aktiv,  aber oft in Auseinandersetzung mit den erstklassigen  Erfindern und neuen  Firmen dort.    Im Jahre 1892 verfolgte Siemens allein auf dem  Starkstromgebiet  (ohne Kabel)   165 Patente in den USA,  wofuer ca. M  75,000.-  an Kosten anfielen, ungefaehr heutigen  DM  1,5 bis 2  Millionen entsprechend  (J-893b-13/31,  909-3).     Entsprechend stieg der Posten fuer aktivierte  (!)  Patente in der Siemens  Bilanz von  1891   . M   140,000   auf   1892   M   215,000.

So blieb es fuer Siemens in den USA  zunaechst lange  Zeit beim Anmelden vieler Patente, einer Reihe von Patentstreitigkeiten oder Vertraegen und dem gelegentlichen  Einnehmen von Lizenzen.

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S-"SieUSl"                                            -     2.4     -

Im Jahre  1881 schrieb  Werner Siemens  (er wurde erst  1888  geadelt), damals  65-jaehrig,  34 Jahre nach der  Firmengruendung,  an  seinen Bruder Wilhelm:     "America scheint doch fuer uns verloren  zu sein. Ich habe jetzt die Brushschen und  andere Patente kennen  gelernt, wonach wir ueberall im Hintertreffen  sind.  Hoechstens mit electrischen  Bahnen waere da noch  etwas  zu machen  aber nur,  wenn sehr schnell und energisch vorgegangen wird."   (J-881-3/4)

Das geschah aber nicht.

Eisenbahnen  wurden  schon seit Anfang des 19.  Jahrhunderts gebaut. Das erste dampf getriebene Fahrzeug soll sogar schon  1681 in Peking gelaufen  sein,  gebaut von dem bekannten jesuitischen Missionar Ferdinand Verbiest.     1814 baute Stephenson in  England  seine erste Lokomotive,  die "Bluecher"   (!).    Im September 1830  wurde dann  mit seiner Lokomotive "Rocket"   (!)  die erste europaeische Bahn fuer Personen- und  Frachtverkehr eroeffnet.    In den USA war die erste Eisenbahnstrecke sogar schon im Mai 1830 in  Betrieb genommen worden. Bald folgten viele weitere Strecken.

Nach dem  Buergerkrieg der USA  (1861-65)   erfolgte ein erneuter, grosser Aufschwung im  Eisenbahnbau.     1869 wurde die erste transkontinentale Strecke vollendet.     Der Eisenbahnbau steigerte sich in den USA weiter, bis allein im Jahrzehnt 1880-90 ueber 100,000 km neue Strecken gebaut wurden  (Encyc.  Brit.).     So entstanden Projekte, Unternehmen und,  in den Haenden einzelner, Reichtuemer von unerhoerter Groesse  (Vanderbilt,  Crocker,  Huntington,  Stanford usw.).     Das wirkte als unternehmerischer Antrieb fuer viele.

Schon  1834 hatte Thomas  Davenport aus Vermont, USA,  als erster ein batteriebetriebenes,  elektrisches Schienenfahrzeug verwendet.    In den sechziger Jahren gab es einige, von einem Amerikaner betriebene elektrische Linien  in  England  ("tramways").     1873  wurde in San Francisco die erst Cable Car gebaut.

Das von Siemens 1866 erfundene dynamoelektrische Prinzip brachte einen  (erst nach Jahren erkannten)   Durchbruch,  weil nun  (nach Beherrschung der Wirbelstroeme)   Generatoren von genuegender Staerke gebaut werden konnten, um Lokomotiven ueber elektrische Zuleitungen (z.B.  die Schienen  selber)   anzutreiben.     Das gestattete groessere Leistung,  als die Batteriewagen und groessere,  individuell steuerbare Geschwindigkeit, als die Kabelwagen.    Aber erst 13 Jahre spaeter, 1879,  stellte Siemens die erste so angetriebene elektrische Lokomotive vor.     1881 fuhr dann  schon eine derartig angetriebene Strassenbahnen, von  Siemens gebaut,  von  Berlin nach Lichterfelde und eine  zweite,   Charlottenburg-Spandau,  stand vor der Vollendung (J-881-2).    Werner schrieb:  "Die Lichterfelder Bahn ist ohne Stoerungen regelmaessig gegangen.    Nur einmal hatten grosse und kleine Jungens einen  Drahtzaun in der Umgebung demoliert und legten die Drahtstuecke ueber die  (stromzufuehrenden)   Schienen,  bis sie verbrannt waren.     Dadurch  ... ging der Wagen bisweilen  sehr langsam. Naechstens werden wir  Charlottenburg-Spandau mit Seilleitung (Oberleitung)   in  Gang  setzen"   (J-881-2).

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S-"SieUSl"                                             -     2.5    -

Es ist verstaendlich,  warum Werner Siemens  zu jener Zeit grosse Hoffnungen auf einen neuen Aufschwung der Elektrotechnik durch elektrische Bahnen hegte und dabei gerade in Amerika eine Chance fuer Siemens sah  (J-881-3).

Zu jener Zeit war  Werners  Bruder Wilhelm von London  aus fuer die Bearbeitung Amerikas verantwortlich.     Werner war mit dieser Bearbeitung aber gar nicht zufrieden  (J-881-1).     Er draengte Wilhelm, in den USA fuer die Siemens-Bahntechnik  zumindest einmal entsprechende Patente zu nehmen und  schlug vor,  moeglicherweise dort auch eine eigene Gesellschaft zur "Exploitation" dieser  Chancen  zu gruenden  (J-881-1).     Werner und  Wilhelm konnten sich aber bereits nicht ueber die Wahl eines geeigneten technischen Siemens-Angestellten fuer die USA einigen  (J-881-2).

1883  beschloss  Werner,  seinen Sohn  Wilhelm fuer einige Monate nach
Amerika zu entsenden.     Es ging  zunaechst einmal um das Studium der
fortschrittlichen amerikanischen  Beleuchtungstechnik  (J-883-2).
Selbst die Stadt Berlin tendierte damals dazu,  sich  ihre neu
einzurichtende Beleuchtung nach der amerikanischen  Edisontechnik
ausfuehren  zu lassen  (J-883-2,5),  woraus dann letztlich die AEG
entstand.

Darueber hinaus ging es bei Wilhelms Reise aber vor allem auch um die Moeglichkeit,  sich in der elektrischen  Eisenbahntechnik in Amerika zu betaetigen  (J-883-1).     So sollte Sohn  Wilhelm nicht nur als Informant,  sondern als ein mit einer Geschaeftsmission versehenes Mitglied der  Familie Siemens in den USA auftreten.     Dem wurde von Bruder  Wilhelm in London sofort widersprochen  (J-883-3),  der damit die Zustaendigkeit Londons fuer die USA eingeschraenkt sah.

1884  kam es  zu einer grundsaetzlichen  Diskussion der  Brueder Werner,
Wilhelm und  Carl ueber die Zustaendigkeit ihrer drei
Siemens-Unternehmungen fuer die Maerkte der Welt.     Der nun
68-jaehrige  Werner war verbittert ueber die Querelen, die mehr auf
gegenseitiges Abblocken als auf optimale Bearbeitung der Maerkte
hingingen.    Vor allem sah er es als "einen Skandal, dass uns der
nordamerikanische Markt ganz verloren ist".     Er hatte gerade "den
beruehmten Villard" aus USA kennengelernt.     "Waere nur N.  Amerika
frei von London,  so koennten wir mit V»s Huelfe in Amerika gute
Geschaefte einleiten!"  schrieb er an  seinen  Bruder Carl  (J-884-l).(*)

(*)   Die Buchstabierung des Namens ist in den historischen  Dokumenten unterschiedlich.     Werner schreibt in persoenlichen  Briefen  an "Karl".    Offizielle Dokumente benennen ihn "Carl".

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S-SieUSla"                                            -     3.1     -

3.  1886 bis  1895:     Die Zeit der grossen Projekte

Nun muss man  zwei weitere Persoenlichkeiten in die  Darstellung der Geschichte der  Firma Siemens in den USA einfuehren:     Georg von Siemens und  Henry Villard.

Georg von  Siemens  (1839 -1901)  hatte sich  schon  als 29jaehriger in der Firma Siemens  &  Halske bei dem Projekt der Telegraphenlinie nach Indien  sehr verdient gemacht.     Er wollte dann aber seine eigenen  Wege gehen und wurde 1870,  als  31jaehriger,  Mitbegruender und erster Direktor der Deutschen Bank.       Unter seiner Fuehrung beteiligte sich die Deutsche Bank an den  zu jener Zeit in  aller Welt maechtig voranschreitenden  Eisenbahnprojekten     (u.a. Anatolien und  Bagdadbahn!).     So kam er auch in Kontakt mit Villard,  in dessen  Eisenbahngesellschaften in den USA er spaeter grosse Summen investierte.

Henry Villard  (1835-1900), in Speyer als  Ferdinand Heinrich  Gustav Hilgard geboren,  wanderte als 18jaehriger nach den USA aus,  da er als Jurastudent gewisse Schulden nicht zurueckzahlen konnte.     Er fand aermlichst Unterschlupf bei Verwandten im Mittleren  Westen. Zunaechst verdiente er sich etwas Geld mit Zeitungsartikeln fuer deutschsprachige Journale.     Schliesslich wurde er ein amerikanischer Journalist von grossem Ruf und  Erfolg,  besonders waehrend des Sezessionskrieges  (1861-65).     Dabei lernte er den Bankier der Nordstaaten, Jay Cooke, kennen, der nach dem Kriege die Finanzierung der im Aufbau befindlichen Northern  Pacific Railroad uebernahm. Als Villard waehrend der grossen  Finanzkrise von  1873  eine Deutschlandreise unternahm,  bat Cooke ihn,  deutsche Geldgeber fuer die Northern Pacific zu finden.     So wurde Villard Interessenvertreter deutscher Bankiers in den USA,  so auch von Georg von  Siemens von der Deutschen  Bank.

1875,  als 40jaehriger,  analysierte Villard sehr geschickt eine in Schwierigkeiten geratene, kleine    Eisenbahngesellschaft,  die Oregon-California Railroad, und wurde bald von den  zu Hilfe herbeigezogenen  Financiers als Praesident dieser Gesellschaft eingesetzt.     1881 uebernahm Villard dann, als Vertreter oder Besitzer eines grossen Paketes von deren Aktien und Anleihen, die Northern Pacific Railway  Company,  die wieder grosse Schwierigkeiten hatte.     Diese Bahn war damals nur bis  zur Stadt Bismarck  in North  Dakota durchgebaut.     Es gelang Villard,  neues Kapital zu finden, unter anderem von der Deutschen  Bank, von  Georg von  Siemens.     Damit konnte die Verbindung der Bahnlinie zum Pazifik im Jahre  1883 fertiggestellt werden,  indem Villard  sie in Helena,  Montana, einfach mit seiner Oregon Linie verband, die natuerlich davon  sehr profitierte.     Georg von  Siemens war als Geldgeber ein  Ehrengast bei der grossartigen Vollendungszeremonie, dem Einschlagen des "Golden Spike"  (V-l).

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-     3.2     -

 

Am ersten Hoehepunkt seines Lebens angekommen,  liess sich Villard ein praechtiges Haus  (mit fuenf Einliegerwohnungen im noerdlichen  Fluegel desselben)   in New York von den bekannten Architekten Mc.Kim,  Mead  & White bauen,  die dafuer die von  Bramante im  15.  Jahrhundert in Rom gebaute  Cancelleria zum Vorbild nahmen.     Dieses  Gebaeude ist heute als luxurioeses Helmsley-Palace Hotel bekannt  (der alte Teil an der Madison Avenue,  1.   Etage Innenausstattung nach  1886 von der neachsten Besitzerin,  Mrs  Whitelaw Reid).    Arme Jurastudenten und Mitarbeiter der Deutschen Bank mag eine Besichtigung besonders interessieren!

Villard hatte sich nun aber mit der Groesse des Projektes der Northern Pacific uebernommen.     Die Auslastung der Bahn entwickelte sich nicht wie erwartet.    Um Auslastung  zu bringen,  baute man eilig Nebenlinien, die noch viel mehr kosteten und nicht viel brachten, zumal ein schlechter Wirtschaftszyklus  zu  allen Problemen  noch dazu kam.     So wurde Villard bereits  Ende 1883  aus dem Management der Northern Pacific herausgedraengt.     Er zog sich daraufhin nach Deutschland  (Berlin, Kurfuerstendamm)   zurueck   (J-884-1),  aber nur fuer kurze Zeit.

Georg von Siemens sah eine Verbindung  zwischen den  Gedanken seines Vetters  Werner  (in den USA "bei electrischen  Bahnen noch etwas  zu machen,  aber nur,  wenn sehr schnell und energisch vorgegangen wird") und den  Faehigkeiten von Henry Villard.    Ausserdem nahm Villard als Vertrauter Edisons  1886 entscheidend an der Reorganisation der Deutschen  Edison  Gesellschaft in  Berlin teil,  aus der dann die AEG hervorging.    In diesem Zusammenhang erhielt Siemens dank Villard den Zugang  zu den  Edison Patenten.

Georg von Siemens empfahl nun Werner, Villard die Verfolgung der Siemens Interessen in den USA anzuvertrauen.    1886 kam es dann auch gleich zu einem entsprechenden Vertrag zwischen Siemens und Villard, der inzwischen wieder nach New York gezogen war.     Wie Villard sich aus einem Interessenkonflikt mit Edison heraushielt,  ist nicht klar.

Villard  stuerzte sich nun mit aller Energie auf das rasch wachsende Gebiet der  Elektroindustrie.     Hier war die Expansion der Beleuchtungstechnik noch in vollem Schwung.     Edison,  31 Jahre juenger als  Werner von  Siemens, hatte 1879  (als nur 32jaehriger)   seine erfolgreiche Kohlefadenlampe eingefuehrt und anschliessend sich auf die Weiterentwicklung von  Generatoren konzentriert.     So hatten Gluehbirnen und Generatoren bald eine gewisse Vervollkommnung erreicht.     Damit war elektrische Beleuchtung nicht mehr auf einzelne Haeuser oder Festraeume begrenzt.

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S-"SieUSla"                                           -    3.3    -

Zur  Zeit der Rueckkehr Villards nach USA gingen gerade die groesseren Staedte der USA  zu elektrischer Strassenbeleuchtung auf der Grundlage von  Edison-Konzessionen ueber  (V-87-4, J-888-0).     Das schwaechste Glied bei diesen  staedtischen Projekten waren die elektrischen Leitungen.     Es gab zwei Alternativen dafuer: --    Nur mit einem  Beruehrungsschutz  isolierte Freileitungen,  die

leicht,  einfach und billig an Masten und  Gebaeuden entlang ueber

der Erde verlegt wurden. —    Unter der  Erde oder dem Strassenpflaster aufwendiger zu

verlegende Kabel,  an die weder Menschen noch Tiere herankamen,

die aber gegen  Wasser und leichte Beschaedigungen geschuetzt

werden mussten.

Es war nun in den Vereinigten  Staaten "ein wahrer Religionskrieg" ausgebrochen,  welche Methode zu bevorzugen sei (V-90-2).     Die Sensationspresse fachte eine gewisse Hysterie an.    In grosser Aufmachung wurde jeder  Fall gebracht,  wo jemand durch  Beruehrung mit einer schadhaften  Freileitung getoetet wurde.     Die Elektrizitaetsunternehmen wurden als Moerder gebrandmarkt und die Frage gestellt:     "Wer wird unter die  Erde kommen,  die Kabel oder die Buerger?"   (J-887-1).

Hier nun kam Siemens  Erfahrung mit Telegraphenkabeln  zur  Wirkung. Das modernste und beste zu jener Zeit waren die von  Siemens entwickelten  Bleikabel (mit einem aeusseren  Bleischutzmantel), die auf Sondermaschinen nach einem geschuetzten Verfahren hergestellt wurden.     In den USA wurden damals die Kabel fuer  Beleuchtungs= anwendungen in Holzrinnen eingelegt, die mit Guttapercha ausgegossen wurden,  was teurer und unsicherer war  (noch bis  1913,  J-913-2).

Kommen wir wieder auf Henry Villard im Jahre 1886 in New York zurueck:     Er lernte bald die Muehsal einer neuen,  ueberseeischen Vertretung eines fernen Stammhauses kennen.     Der alte Vertreter Londons,  Mr.  Bailey, machte Querelen (V-87-1).    Dringend benoetigte Informationen vom Siemens Stammhaus,  auch wenn fest  zugesagt,  blieben aus  (V-86-3).     So handelte Villard auf eigene Verantwortung  ,  die nach  seinem Urteil besten Geschaeftsmoeglichkeiten fuer Siemens verfolgend.     Das Stammhaus aber fuehlte sich davon verunsichert und verfolgte oft andere Strategien.     Die Konsequenz  war,  dass nicht viel voranging.

Zuerst einmal nahm Villard  1886 sofort mit seinem Freund Edison (J-888-0)   bezueglich Siemens Kontakt auf.     Dabei fehlte ihm aber die von  Berlin  seit Monaten in Aussicht gestellte Liste der gueltigen Siemens-Patente  (V-86-3).     Dennoch war  Edison sofort interessiert, von  Siemens eine Lizenz  zur Produktion von  Bleikabeln  zu erhalten. Dann  aber waren von  Berlin keine Kabelmuster zu  bekommen.     Als endlich eine Sendung abging, verschwand sie auf raetselhafte Weise auf dem  Wege von  Berlin nach New York  (V-87-4).

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S-"SieUSla"


-     3.4     -

 

Ausserdem verlangte Berlin wesentliche hoehere Lizenzgebuehren,  als Edison  zu  zahlen bereit war und wollte vielleicht sogar die Fertigung in USA selber aufnehmen  (V-87-5).    So wurde zunaechst nichts aus diesem  Geschaeft.

Villard brachte Siemens dann den Vorschlag fuer ein anderes grosses Projekt.     Er hatte die Northern Pacific Railroad seiner Zeit durch den  Anschluss an seine eigene Oregon-California-Linie bis nach San Francisco verbunden.     Daher hatte er dort Verbindungen.     Er erfuhr nun  1887,  dass San  Francisco an  Elektrifizierung dachte und bereits einem rasch zupackenden Unternehmer die Exklusivkonzession gegeben hatte.    Villard legte nun  Siemens im Juni 1887  nahe,  diese Elektrifizierung von San Francisco fuer den Konzessionaer auszufuehren  (V-87-6).     Da Siemens in  Deutschland inzwischen die Strategie entwickelt hatte, nur Maschinen  (Generatoren)   zu liefern, die gesamte Elektrifizierungsanlagen aber von der  Deutschen  Edison Gesellschaft,  spaeter AEG genannt,  ausfuehren zu lassen,  an der Siemens beteiligt war,  wurde auch diese in das Projekt einbezogen (obwohl man ueber den fehlenden unternehmerischen Schwung derselben damals noch  sehr enttaeuscht war,  s. J-887-2  !).     Aber nach zwei Monaten,  im August 1887,  war von Berlin noch keine Stellungnahme in New York  eingetroffen,  wo man inzwischen  sehr ungeduldig wurde. Schliesslich kam der Einwand von  Berlin, dass man in  Europa erfahrungsgemaess nur mit 400 Stunden Brennzeit pro Gluehbirne pro Jahr rechnen koennte  (!), das San  Franzisco-Projekt aber die dreifache Brennzeit voraussetzte.     Daher glaube man nicht an die vorgerechnete Rentabilitaet  (V-87-8).    So wurde auch aus diesem grossen Projekt fuer Siemens nichts.

Villard hatte nun bei den  Eisenbahnen gelernt,  dass das grosse Spiel in der Zusammenfassung grosser Konzerne bestand,  moeglichst mit Monopolstellung in  Einzelmaerkten.    Andererseits bemerkte er nun, dass  Edison  seine unglaubliche Erfinder- und Patentposition nicht in diesem  Sinne voll genutzt hatte.     Edison hatte vielmehr fuer jedes seiner so vielen  Betaetigungsgebiete separate Firmen oder  Fabriken gegruendet,  bei denen  Geldgeber bald die Majoritaet hatten.     So gab es einmal die vielen, lokalen "Edison Companies", die aus einzelnen Elektrizitaetswerken und oertlichen Stromverteilungsnetzen bestanden.     Dann gab es aber auch einige Produktionsunternehmen,  wie die Machine  Works in Schenectady und die Lamp  Company in New Jersey.

Villard  entwickelte nun Anfang  1888 bereits das Konzept,  die drei groessten  Edison Werke aufzukaufen und zu einem einzigen Unternehmen, der "Edison-General-Electric",  zu verschmelzen  (V-88-1U.2, J-888-2,3).     Siemens sollte sich beteiligen,  indem es ca  10  %  der Aktien uebernaehme  (V-88-2,  90-0)   und dafuer den Auftrag fuer ein Bleikabelwerk bekaeme,  wodurch diese Technologie in die neue Unternehmung eingebracht und so schliesslich doch an den amerikanischen Markt gebracht wuerde.    Damit waeren dann auch alle Elemente  zur  Errichtung der zur Zeit so gaengigen staedtischen Beleuchtungen in einer Hand und die fuehrende amerikanische und deutsche Technik dauerhaft zusammengebracht.

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S-"SieUSla"                                           -     3.5     -

Man muss dabei noch beruecksichtigen,  dass die Importzoelle der USA damals 45% betrugen.     An einen Vertrieb von in  Deutschland hergestellten Kabeln war also nicht zu denken  (J-888-0).

Werner von Siemens stimmte dem Konzept Villards grundsaetzlich  zu (V-88-3),  wobei er aber klar machte,  dass "das wesentliches Interesse m.   (meiner)   Firma    in der gesicherten  Einfuehrung unserer Bleikabel in Amerika"  laege  (J-888-3).     Die Vorbereitungen  (Dr.  von Babo, J-888-3)   und Verhandlungen  zogen sich dann noch ueber ein Jahr in die Laenge  (V-89-5).

Die langen Verzoegerungen bei der Bestellung der  Bleikabelfabrik durch die G.E. koennen nicht mehr voll aufgeklaert werden.     Aus den verbleibenden  Dokumenten erhaelt man aber den  Eindruck,  dass die mittleren Managementebenen sowohl bei G.E.  (V-89-9)  als auch bei Siemens bremsten,  waehrend die hohen Chefs vorangehen wollten,  selbst Edison persoenlich  (V-89-10).    Waren das "die alten Prokuristen", von denen  Werner von Siemens seinen heranwachsenden Soehnen gesagt hatte, dass es sehr schwer sei,  sich gegen sie durchzusetzen   (J-888-2)? Oder war es ein Phaenomen,  das auch das Grossfirmenmanagement unserer Zeit noch kennt?    Wir werden ihm 90 Jahre spaeter beim amerikanischen Werk  Cheshire des UB-Med wieder begegnen.

Bei G.E.  wurde damals immer wieder an der Siemens-Bleikabel= fertigung rumgemaekelt.    Vielleicht steckte da auch die AEG dahinter, die sich  zunehmend von Siemens befreien und eigene  Wege gehen wollte (J-888-3).     Es wurde "nachgewiesen", dass die Bleikabel doch gar nicht billiger seien, als die in Amerika inzwischen ueblichen Guttapercha-Kabel und dass auch ihre Verlegung zu teuer sei (J-888-0).     Es kamen auch  Zweifel auf,  ob die Zukunft wirklich in Richtung unterirdischer Kabel gehen wuerde.    Oberirdische Leitungen waren billiger und,  vor allem in den Staedten mit ihren festen Strassen,  einfacher zu verlegen.

Dazu kam schon die bekannte Kontroverse Wechselstrom gegen Gleichstrom auf  (s.  Georg  Siemens:  "Geschichte des Hauses Siemens" Kapitel VII).     Siemens setzte auf Gleichstrom  (J-889-4). Wechselstromnetze verlangten damals oberirdische Leitungen  (V-87-9, 90-2).     Wuerde sich aber der Wechselstrom durchsetzen,  so waeren fuer die ganzen  Bleikabel nicht mehr viele Anwendungen  zu finden gewesen.

Bei Siemens gab es auch einiges Bremsen.    Villard  schrieb  zwar immer wieder begeisterte  Briefe,  wie sich die General-Electric-Werke riesig wachsenden Geschaeftes erfreuten.    In Berlin war man aber vorsichtig.     Man wollte einfach nicht in G.E.  investieren,  ohne einen in allen  Einzelheiten  sehr guten,  abgesicherten Kabel-Vertrag  zu haben.

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S-"SieUS2a"                                          -     3.6     -

Aber schliesslich wurde 1889 die "Edison  General Electric"  gegruendet (V-89-6,7,8).    Nach weiteren Verzoegerungen in der Vertragsverhandlung, in die zuletzt sogar Edison und  Werner von Siemens selbst eingriffen,  schickte Siemens das  Geld,  RM   1.064.690.-, fuer sein Aktienpaket,  2,700 Aktien  zum Kurs 92.5.     Diese wurden  am 15.  Februar 1890 in Empfang genommen  (J-890-1).     Dann wurde auch die Bleikabel-Fabrikationsanlage bei Siemens bestellt. Maschinenlieferungen fanden im Januar 1891 statt  (J-891-7).

Siemens sollte am  Gewinn der Kabelfabrik beteiligt sein  (wohl um ueber die Maschinenlieferungen hinaus Patente und know-how abzugelten).     Derartige Zahlungen fanden aber nie statt  (J-895-46), da die Profitberechnung der Kabel innerhalb eines Anlagenauftrages viel Spielraum zur Ergebniszuordnung liess, den die  E.G.E.  und deren Nachfolgeorganisation,  die "G.E.", nutzten  (J-893b-35).    Man resignierte schliesslich und schenkte 1895 die Ansprueche,  die man  an die G.E.  hatte, der S&H  Electric of America in  Chicago,  als man  sich aus allem aktiven Engagement in Amerika zurueckzog  (J-895-46).

Die Entwicklung der neuen  Edison General Electric war recht dramatisch.    Man beteiligte sich an den groessten

Stadtbeleuchtungsunternehmen der USA und erhielt gleichzeitig dazu die vollen Lieferauftraege,  $3.500.000 in kurzer Zeit.     Dafuer wurde weiteres Kapital gebraucht und entsprechend Aktien ausgegeben. Villard draengt  Werner von Siemens,  fuer ca.  $1.000.000 ein drittel der neuen Aktien  zu kaufen  (V-90-1).     Das geschah aber nicht. Siemens war damals noch keine Aktiengesellschaft und hatte mit seinen Mitteln hauszuhalten.    Man  sah sich auch nicht in der Aktienspekulation,  sondern sah vor allem die Aufgabe des Aufbaus der eigenen  Firma.

Siemens konnte und wollte zu der Zeit auch nicht ein grosses unternehmerisches  Engagement in den USA eingehen.    Im  Gegenteil sogar.     Als sich bereits im Mai 1890 herausstellte, dass die erst im Februar im  Zusammenhang mit dem Kabelauftrag gekauften  Edison  General Electric Aktien mit knapp  5%  Gewinn verkaufbar waeren,  Kurs 97  1/2, gaben Arnold und  Wilhelm sofort die Zustimmung zum Verkauf derselben (J-890-3).     So begann und endete Siemens erste Investition  in den USA nach nur drei Monaten im Jahre  1890,  ohne Nutzung des  strategischen Potentials derselben.

Man  muss dabei beruecksichtigen,  dass die  Edison  General Electric durch Teilnahme an den staedtischen Beleuchtungsunternehmen der grossen amerikanischen Staedte bestimmt ihr volles Aktienvolumen ("authorized stock")  von  $12,000,000  zur Ausgabe bringen wollte (V-89-6,  90-1).    Siemens haette dann mit dem ersten Aktienkauf von M 1  Million  (Kurs ca.  4:1, V-90-0))   also nur noch ca.  2%  Aktienanteil gehabt.     Anders gesehen haette Siemens  $6,000,000 aufbringen  muessen, um Kontrolle ueber die  E.G.E.  zu erhalten.

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S-"SieUS2a"


-     3.7     -

 

L.JLC Privatfirma Siemens haette damals bestimmt nicht M  24,000,000 fuer ein  Amerikaunternehmen aufbringen koennen und wollen   (J-892-9). Aus  Gehaltsvergleichen  (J-909-3,  910-5)  kann man ableiten,  dass die industrielle Kaufkraft der Waehrungen  (z.B. Gehaeiter usw.)  damals das 30-fache der heutigen war,  M  24 Millionen also heutigen  DM  750 Millionen entsprachen.    Siemens war 1890 eine Firma von nur 5,500 Mitarbeitern  weltweit  (F-l/3/4)   und nur M  24 Millionen Umsatz in diesem Spitzenjahr (ca. M  18 Millionen gemittelt,  von Berlin aus, ohne Ausland)   (F-5).     (Eine weitere Kennzahl:     Das Gruendungskapital der S&H Aktiengesellschaft im Jahre 1897 betrug nur M  35 Millionen, I-Wo).

Inzwischen hatte sich bereits wieder eine neuerliche Wende ergeben. Die Northern Pacific Railway  Co.  war wiederum in grosse Schwierigkeiten geraten.    Neues Kapital war dort notwendig geworden. Man erinnerte sich wieder an Villard, der zunehmend als  Berater hinzugezogen wurde  (V-l).     Bereits 1887  war er dann erneut als Chairman der Northern Pacific eingesetzt worden.    Villard musste nun dem verstaendnisvollen  Werner von Siemens erklaeren,  dass er nur noch wenig Zeit fuer die Siemens-Interessen in USA zur Verfuegung habe (V-88-1).     Er brauche dafuer einen Assistenten.    Siemens entsandte darauf Anfang  1888 Herrn Kaiser (Vorname nicht erwaehnt)  nach USA, den  Chef des  Charlottenburger und Kabel-Werkes und "augenblicklich tuechtigsten  Beamten" der Firma,  wie  Werner an Karl schrieb  (J-887-2, J-888-1).     Wenn man von dem Vertreter von Siemens London,  Mr.  Bailey, absieht,  so kann man also 1888  (dem "Drei-Kaiser-Jahr",  in dem  Werner Siemens geadelt wurde)  als das erste Datum eines Siemens-eigenen Bueros in den USA annehmen.

Kaiser schrieb nach kurzer Zeit seinen ersten,  ausfuehrlichen  Bericht nach  Berlin  (J-888-0).     Dieses ist der erste Bericht aus den USA, der mit guter technischer Sachkenntnis die Geschaeftslage fuer Siemens in den USA im  Einzelnen analysiert.     Die grossen Projekte gingen  zwar noch einige Jahre weiter.    Mit Kaiser, der ca. 40 Jahre nach der Firmengruendung nach USA kam, begann  aber eine neue Aera des Siemens-Engagements in den Vereinigten Staaten.    Man fing an,  mehr in praktischen Gegebenheiten einzelner Geschaeftsmoeglichkeiten  zu denken und  sich mehr um das Wissen vom Markt zu kuemmern.

Was war aus der elektrischen  Eisenbahntechnik geworden, die Werner von Siemens vorrangig in den USA betreiben wollte,  als er  1883  seinen Sohn  Wilhelm dorthin sandte?    Man hatte dann ja 1884  die Verbindung zu Villard bekommen,  den man sehr hoch einschaetzte.    Villard ging aber nicht von einer in Berlin entwickelten Zukunftsvorstellung aus, sondern von den damaligen  Gegebenheiten des US  Marktes  (auch diese Situation  sollte sich  spaeter wiederholen).     Dort sah er Edisons marktbeherrschende Position,  aber auch dessen Schwaeche auf der Kabelseite,  gerade wo Siemens damals eine Staerke hatte.     So verfolgte er, fast exklusiv, dieses Projekt und nicht die elektrischen  Bahnen.     Das fuehrte ihn  zur  E.G.E.-Gruendung,   zur Siemens Beteiligung an der E.G.E. und dem daraus folgenden Kabelwerksauftrag.

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S-"SieUS2a"                                           -     3.8     -

So hat also der Zufall der menschlichen Begegnung und die Waiil des verantwortlichen Mitarbeiters die Durchfuehrbarkeit einer Strategie veraendert,  beziehungsweise eine neue Arbeitsrichtung  ergeben.

Dennoch hatte bereits  1888  Werner sein Interesse an  der Eisenbahntechnik bei Villard wieder in  Erinnerung gebracht,  sobald dieser  zum zweiten Male die Leitung der Northern Pacific uebernahm (J-888-3).    Villards Vorschlag entsprechend  (V-89-5,  90-2)  hatte Werner von  Siemens seine Patente auf dem  Eisenbahngebiet  1889/90 nicht in die neugegruendete Edison  General  Electric  (von  Werner "Edison-Siemens  Gesellschaft"  genannt)   eingebracht,  wie im deutschen Vertragsentwurf vorgesehen war  (J-889-1).    In den USA hatten  bereits Edison und Field eine Reihe von Patenten auf dem Bahn-Gebiet. Erstere wollte die neue G.E.  sofort fuer sich erwerben, letztere galten  als umgehbar  (J-890-2).     Aber noch  1893  wurde von  Siemens gegen  Field prozessiert  (J-893b-17).

Werner von Siemens  Bemuehung, Villard bei der Northern Pacific zur Einfuehrung elektrischer Bahnen mit Siemens zusammen  zu bewegen, brachte nicht viel.     Wie schon bei den Bleikabeln bei der G.E., so fand  man nun  auch hier bei elektrischen  Bahnen bei der Northern Pacific wieder einen grundsaetzlich positiv eingestellten  Chef und viel Bremsen seitens der mittleren Managementebene.    Dort bestanden Zweifel,  ob elektrische Bahnen, die bisher ja nur als tramways fuhren,  zum Einsatz als richtige Eisenbahnen faehig seien  (J-892-4). Dazu gehoerte nicht nur das Problem der dafuer noetigen Wechselstrom-Motoren,  sondern auch das Problem der Energieuebertragung ueber grosse Distanzen.

1892 kam es schliesslich  zur Ausschreibung seitens der Northern Pacific fuer eine nur 25 Meilen lange Versuchsstrecke  (J-892-4).    Aus der Ausschreibung erkennt man sofort, dass es sich hier um etwas voellig anderes,  als die bisher gebauten Stadt-  oder Trambahnen handelte.     Hier ging es um eine echte Eisenbahn, vor allem fuer Fracht und fuer grosse Geschwindigkeit.     Die Spezifikation  verlangte eine  Zugkraft fuer 450 Tonnen Last auf einer Steigung  1:200 und eine Spitzengeschwindigkeit von bereits  120 km/Std.

Die Northern Pacific hatte nun  aber wieder grosse Geldsorgen und  so wurde nichts aus diesem Projekt.

Inzwischen hatte sich bei Siemens folgendes auf dem  Gebiet elektrischer  Bahnen ergeben:     1881 hatte Siemens  zwei Stadt-  oder Strassenbahnen  in  Berlin gebaut,  wie schon berichtet,   zu  denen  1882 bis  1884  weitere Auftraege dazukamen.     1887 kam dann  wieder ein  sehr grosser Strassenbahnauftrag, diesmal aus Budapest,  der  1889  zur Ausfuehrung kam.     Diese Strassenbahn verwendete das grosse  Beachtung findende "Budapester System"  mit unterirdischer Stromzufuehrung. Selbst in den USA wurde von diesem neuen System berichtet,   (das sich aber spaeter als nicht erfolgreich herausstellte).

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Politisches Volksblatt.

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Bild 1


Von der elektrischen Probebahn


S-"SieUSla"                                           -     3.9    -

1891 erschien in  Budapest ein Herr Meysenburg,  ein Deutschamerikaner aus  Chicago.     Er betrieb  zusammen mit seinem Partner,  Mr.   Wright,   zwei Unternehmen in  Chicago:

-            Die  French  &  Wells  Co.,  "ein riesiges  Werk mit 1,600 Arbeitern".  Produktion:  "Nur Einsenbahngueterwagen von  600 Centnern Tragfaehigkeit, taeglich  25 Stueck"   (J-891-5.6).

-            Die Wright &  Meysenburg  Firma,  "Engineers,  Superintendents and  Contractors"  fuer "  Cable,   Electric &  Horse Railway Construction"   (J-891-5.7),  das heisst also fuer Strassenbahnen jeder Art.

Meysenburg war von  Siemens "Budapester System"  derart beeindruckt, dass er 1891 sofort nach  Berlin kam,  dort Siemens besuchte und ueber eine Zusammenarbeit zu verhandeln begann.

Werner von  Siemens war interessiert und  schlug vor,  Meysenburg gleich  zu binden   (J-891-5),  allerdings den beim Edison-General-Electric Kabelwerk stationierten

Siemens-Mitarbeiter Herr von  Babo als Siemens-Bevollmaechtigten in alle Vertraege mit einzufuehren  (J-891-5).  Man kam in  Berlin sofort zu  einem "understanding"   (J-891-5.2).

Nach USA  zurueckgekehrt beriet sich Herr Meysenburg mit Mr. Yerkes,  dem Besitzer und  Betreiber der  Chicago-Strassenbahnen,  der auch schon die Budapester Bahn von  Siemens besichtigt hatte.    Mr. Meysenburg begeisterte sich nun an dem Plan,  mit Siemens in grossem Stil elektrische Ausruestung und  Gleise  (dazu gehoert beim     Budapester System die in einem Kanal zwischen den  Schienen laufende Stromzufuehrung)   in den USA anzubieten,  also ein Geschaeft fuer Bahnausruestung  zu betreiben.     Es ist anzunehmen, dass das Ingenieurbuero Wright &  Meysenburg sich dazu als "engineers,  superintendents and contractors"  anbieten wuerde.     So draengte Meysenburg nun  Siemens,  sich endlich  zur Gruendung einer Firma in den USA  zu entscheiden  (J-891-5.1).    Meysenburg betonte, dass er kein Interesse daran habe,  die Produktion  zu kontrollieren,  mit der er am liebsten nichts  zu tun habe.     Er bezweifelte aber,  dass die Berliner Werke fuer den erwarteten grossen USA-Bedarf genuegend lieferfaehig seien,  da dieser bald groesser als der des Stammhauses sein koennte  (J-891-5.2).

Am  17.  November 1891 schliesslich schrieb Wilhelm von  Siemens einen  langen  Brief an Meysenburg,  in dem er unerwartet seine grundsaetzlichen, voellig neuen Vorstellungen fuer einen zukuenftigen grossen Aufbau des Siemens-Geschaeftes in den USA darstellte (J-891-5.4).    Daraus wird klar, dass Siemens nun folgende neue Strategie verfolgen wollte:

"Einfuehrung unserer Systeme in den USA auf breiter  Basis"

18


S-"SieUSla"                                           -     3.10    -

Einbeziehung der gesamten  Starkstromtechnik; Beleuchtung,  Kraftuebertragung und elektrische Bahnen. Bei "Licht-Anlagen"  bedeutet das "vermutlich nur grosse Central-Stationen".     Dazu kommen  "Dynamos und Motoren fuer Unternehmungen aller Art".     Das Geschaeft der Kraftuebertragung "setzt die Ausbildung eines Hochspannungssystems mittelst Wechselstromes voraus". Bezueglich elektrischer Bahnen "fuer groessere Geschwindigkeit zwischen den  Staedten     ... haengt heute die Frage an dem Punkt,  ob es gelingen wird einen   (geeigneten) Wechselstrommotor zu schaffen"   (!).

Gruendung  einer Gesellschaft in den USA fuer die doppelte Aufgabe:     Ausfuehrung der "Unternehmungen"  auf diesem Gebiet  (Projekte)  und  Fabrikation der erforderlichen "Apparate",  mit Ausnahme der Kabel,  die ja bei der  G.E. lagen.

Dafuer wuerden der amerikanischen  Gesellschaft alle diesbezueglichen Patente,  Erfahrungen und Konstruktionen von Siemens ueberlassen.

Es muesse dafuer gesorgt werden, dass der "Umfang der Fabrikation einigermassen den Verhaeltnissen  entspricht, wie sie in anderen aehnlichen groesseren  Werken in den USA bestehen"   (das hiess also denen der G.E. und  Westinhouse, die man ja kannte).

Am 20.  November 1891 bereits wurde der Direktor des Charlottenburger Werkes, Herr Vogel, nach Amerika ensandt, nicht nur um die grossartig geplante Siemens Beteiligung  (J-893b-37a)   an der "Columbian  Exposition",  der Weltausstellung in  Chicago zum 400.  Jahr der  Entdeckung Amerikas, vorzubereiten   (die bis  Ende 1893  lief),  sondern vor allem auch, um mit Meysenburg  zu verhandeln.

Ende Dezember 1891 versuchte Meysenburg noch,   Elkins  &   Widener in Philadelphia zur Teilnahme an dem geplanten Unternehmen  mit Siemens  zu bewegen.     Diese "controllierten" die groessten Trambahnen des Landes in Phildelphia,  Baltimore,   Chicago, Pittsburg und New York.    Sie schlugen vor,  sofort mit $  1 Million Kapitalisierung mit Siemens und Meysenburg  zusammen ein Unternehmen  zu gruenden.     Gleich noch im Dezember 1891 wurde zusammen  mit Herrn Vogel ein entsprechender Vertrag ausgearbeitet, der auch die "Errichtung einer Fabrik  (fuer ca.  $400,00.-)" vorsah.       "Die Fabrik  soll taeglich einen  Wagen-Dynamo und woechentlich  einen Antriebsdynamo  (Generator)   von  200 HP anfertigen"   (J-891-5.6/6).     Siemens wurden aber nur 25  %  der Aktien eingeraeumt.     Deshalb wurde aus der Verbindung mit  Elkins & Widener nichts und man arbeitete weiter an der Vorbereitung einer Kooperation mit Meysenburg  &  Wright.

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S-"SieUS2a"                                          -    3.11    -

Herr Vogel berichtete aus Amerika:     "Das Land ist ...  ii* gewaltigem Aufschwung.  ...  Fast moechte ich es bedauern, dass wir unsere Constructionen in andere Haende geben,  wir wuerden mit unseren Hilfsmitteln hier  (USA)   leicht das 3 fache Absatzgebiet fuer unsere Erzeugnisse finden,  wie dort  (Europa),  wenn wir selbst hier fabricierten.  ...  Unsere  Wagenmotoren duerften fuer hiesige Verhaeltnisse ebenso wie unsere Wagen selbst etwas sehr leicht sein, denn hier ist alles viel wuchtiger als bei uns.  ...  Die Maschinen  (in den USA)   sind in der Ausfuehrung sehr einfach und billig  (J-891-6). Die  Constructionen, wie wir sie z.  Zeit haben,   (sind)  viel zu sorgfaeltig ausgefuehrt und eine Concurrenz mit den hiesigen  Werken daher fuer jetzt schwerlich erfolgreich  (J-891-5.6)     ...  Die Westinghouse behauptet,  alle Drehstrompatente von Amerika  zu controllieren."   (J-891-6).

Also auch  auf diesem wichtigen Gebiet, das damals "Mode" und "mehr und mehr unser Arbeitsgebiet" wurde, wie Werner von Siemens schrieb (J-892-5),  gab es nun wieder fuehrende amerikanische Konkurrenz.

Die Bereitschaft von Siemens,  nun rasch und grosszuegig mit dem gerade erst aufgetauchten und Siemens bis dahin unbekannten Meysenburg in den USA  zu investieren,  ist erstaunlich.     Der Kauf und rasche Verkauf der doch auch sehr verlockenden G.E.-Anteile mit Villard lag ja weniger als ein Jahr zurueck.

Es ist auch sehr eigenartig, dass dabei mit Villard ueberhaupt nicht gesprochen wurde  (J-89,2-4).    Ihm wurden  sogar die Verhandlungen mit Meysenburg verheimlicht  (J-891-5.6).    Als Villard dennoch von den Verhandlungen  erfuhr,  warnte er Siemens vor Meysenburg   (J-892-8). Ausserdem lief doch  zu der Zeit die Vorbereitung der Northern Pacific Ausschreibung fuer eine elektrische Bahn,  siehe oben.     Hatte sich Villard vom Konzept elektrischer Eisenbahnen eigentlich  losgesagt? Hatte er Interesse an  Siemens verloren nachdem Siemens die E.G.E.-Aktien wieder verkaufte, statt aufzustocken, wie von Villard gedraengt?    Hatte Siemens sich von Villards Interessen losgesagt oder Vertrauen  in ihn verloren,  wie spaeter auch  Georg das tat?    Bestand ein  Zusammenhang damit,  dass Villard  1892 im Rahmen einer Reorganisation der  Edison-General-Electric  (J-892b-2.1)   dort hinausgedraengt wurde?(*)

(*)    1892  erfolgte der Zusammenschluss der Thomson-Houston  Gruppe  (die bereits die  Firma Brush  Co.  erworben hatte)   mit der  Edison General Electric,  die daraufhin "General Electric"  genannt wurde, Aktienkapital nun  $  39  Millionen. Villard stieg mit seiner Kapitalbeteiligung  aus und verliess die Firma.

20


S-"SieUSla"                                           -     3.12     -

Den  Winter 1891/92 verbrachte der nun 72-jaehrige,  kraenkelnde Werner von Siemens am Mittelmeer.     Er schrieb an seinen Lebenserinnerungen, stand  aber in laufender Verbindung mit dem von  seinen  Soehnen  Arnold und  Wilhelm gefuehrten  Geschaeft.     So beschaeftigte ihn die Nachricht,  dass Vogel im Dezember 1891  zu Verhandlungen  mit Meysenburg nach  Chicago ging und dann auch Arnold  schon im Januar 1892  zum Abschluss der Vertraege  (J-892-3)   folgte.    Kaiser wird uebrigens nicht erwaehnt.     Man stuetzte sich auf die Siemens-Mitarbeiter von  Babo  (bei der Bleikabelfabrik der G.E.)   und Vogel ab, sowie auf den amerikanischen Patentanwalt Benjamin, dem  Werner aber nicht traute  (J-892-2),  was sich  spaeter dann als berechtigt zeigte.

Werner von  Siemens sah vor allem Chancen fuer auf  Bahnen bezogene Projekte in Amerika.     So schrieb er damals:     "Es sind ganz gute Geschaefte  (in den USA)   mit dem Pester  Eisenbahnsystem  (eigentlich Stadtbahnsystem)   eingeleitet.  ...   Eisenbahnen  scheinen uebrigens das leitende Motiv fuer unsere geschaeftliche Taetigkeit in den naechsten Jahren  zu  werden"  (J-892-1).

Werner erkannte trotz  seines Abstandes aber auch  sehr genau die wesentlichen Risiken.     So schrieb er Anfang  1892:     "Es kommt jetzt alles darauf an,  ob die Personalien von  Benjamin,  Meysenburg etc. richtig beurteilt werden"   (J-892-6),  was,  wie dann die  Zukunft zeigte,  nicht der  Fall war.

Im Maerz  1892 kam Arnold mit den nun abgeschlossenen Vertraegen aus den USA  zurueck.     Man hatte in  Chicago mit Meysenburg und  seinem Compagnon  Wright am 4.  Maerz  1892 die "Siemens  &  Halske  Electric  Co. of America" gegruendet.     Das Gruendungskapital war $500,000.-.     Aber nur  $200.000 waren  Bargeldeinzahlunqen.  zeitlich  nach  Bedarf je zur Haelfte von Siemens und den amerikanischen Partnern  zu erbringen. Der Rest waren  Gruendungsaktien fuer die Siemenspatente,  die in einen Trust gingen,  geplant zur Verteilung erst nach  5 Jahren.     Dann sollten  $152,000 fuer Siemens verbleiben,  fuer die Ueberlassung der Patente.     Aber $148,000  sollten dann an Meysenburg/Wright zur Verteilung kommen,  fuer den  Beitrag ihrer Erfahrungen und Verbindungen und die von ihnen erwartete mindestens 5-jaehrige Mitarbeit (J-893b-15a, 895-39/31).    Siemens erhielt in Summe also 51% (genau gesagt 50,4 %)  der Anteile.    Meysenburg wurde als Praesident, Wright als Vice President und von Babo als Treasurer =  "Kassirer" (gibt zu denken!)   eingesetzt  (J-892b-2/3).

Damit trat nun die Siemens-Technik in Konstruktion und vor allem auch in Produktionskosten in direkte Konkurrenz zur amerikanischen Technik der G.E.   (bald mit Thomson-Houston vereint)  und  Westinghouse.     Die strategischen oder markt-analytischen Vorbereitungen fuer eine solche Entscheidung waren minimal (J-891-6).    Vogels Beobachtungen hatten eine gewisse Warnung gebracht.    Man Hess sich  aber wohl von Meysenburg bereden.

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S-"SieUSlaM


-     3.13    -

 

Werner schrieb sofort an seine Soehne:    "Ich halte es fuer unmoeglich, dass ... die Fabrication von grossen  Dynamos (Generatoren)   und  Blocks  (Verteilstationen)   mittelst eines  Baar

Kapitals von  $200,000.-  ...  lebensfaehig werden kann...................... Haetten

wir einen unbegrenzten  Geldbeutel so wuerde ich mit dem Arrangement ganz  zufrieden sein,  so aber kann ich meine Sorge nicht unterdruecken!"   (J-892-7).       Auch mit dieser Beurteilung sollte er wieder Recht behalten.    An eine Durchfuehrung  aller der Ideen  Wilhelms von  seinem Grundsatzbrief vom  17. November 1891 war mit diesen begrenzten Mitteln gar nicht zu denken.     Es hatte also eine neuerliche Wende der Siemensstrategie fuer die USA stattgefunden.

üeberraschenderweise war Wilhelm nun gegen die von Arnold mit Meysenburg abgeschlossenen Vertraege  (J-892-8).     Aber selbst Werner war nun dafuer  (J-892-8),  schrieb nur:     "Es ist eben nur der eine schwerwiegende Punkt im  Wege,  dass es  ...   (bei dem geringen Anfangskapital)  unmoegliche ist,  ohne Schulden zu machen eine  Fakrikation in  Gang zu  setzen, die der grossartigen Entwicklung der amerikanischen electr. Industrie entspricht" (J-892-7).     Acht Monate vor seinem Tode,  im April 1892,  warnt Werner noch einmal seine Soehne eindringlich vor Ueberausdehnung, vor allem in Amerika,  bei der beschraenkten Kapitalbasis des Familienunternehmens  (J-892-9).

Der damals 31-jaehrige "Schlauberger"  Dr.  Alfred  Berliner (J-892-8)   wurde nun nach  Chicago entsandt und dort als "Superintendent"   (Oberingenieur und  Fabrikleiter)   eingesetzt (J-892b-12).     Zunaechst betrieb er einmal die Farikplanung.     Dabei kam er sofort in  Widerspruch zu Meysenburg  (J-892-11).     Fabrikbau und Ausruestung  sollten nach  Berliners Voranschlag  $150,000 kosten.     Das haette nur wenig Arbeitskapital uebrig gelassen.     Die Fabrik wurde fuer dann immerhin noch  $125,000 gebaut und ausgeruestet.

Man begann die metrischen Masse der Siemens-Konstruktionen auf die amerikanischen Masse umzustellen und liess zunaechst bei der  Firma der Herren Meysenburg und  Wright, der "Wells &  French  Co.,  Bridge &   Car Builders"  fertigen  (J-892-14).     Auf Parzellen von deren Grundstueck,   (das allerdings nur von der Burlington  &  Quincey Railroad gepachtet war,  wie von  Babo erst spaeter herausfand, J-892b-18)   wurde dann auch die Siemensfabrik gebaut.    Von Siemens in  Deutschland kam kein  Einspruch gegen diese Interessenverbindung der Herren Meysenburg und  Wright.

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TYPE B—BELTED GENERATOR

FURNISHED KANSAS UNIVERSITY,  LAWRENCE, KAS. BY SIEMENS &. HALSKE ELECTRIC CO. OF AMERICA, CHICAGO


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Im November  1892  wurde der S  &  H of America auch der Vertrieb fuer "Telephon und Mikrophon-Einrichtungen"  sowie "wissenschaftliche Messinstrumente"  freigegeben  (J-892b-15), da hierfuer Anfragen vorlagen.     Auf dem Telephongebiet war allerdings die amerikanische Technik "durch das bestehen der vielen  Companien,  welche grosse Fernsprech-Systeme auch    betreiben,  entschieden ueberlegen" (J-893b-ll).     Ebenso begann das Geschaeft mit Lampen   (J-893b-l/2), zumal die  General Electric die Zulieferung ihrer fortschrittlichen Gluehlampen  an  Siemens und deren  Generatorkunden verweigerte (J-893b-7).     Das  zwang unter anderem Siemens in  Berlin neuartige Gluehlampen  zu entwickeln  (J-893b-7).

Aller Export von  Deutschland wurde Chicago zu Selbstkosten plus 10%  verrechnet  (J-892b-16).  Dazu kamen ca.  45 %  Zoll und  Fracht (J-892b-14).     So war eine Konkurrenzfaehigkeit fuer Importware kaum gegeben.

Die Dinge nahmen nun  eine dramatische Wende:

Im  Dezember des Jahres 1892  starb Werner von Siemens.

Im Jahre  1893 kam die Northern Pacific wieder in derartige Schwierigkeiten,  dass Villard gehen musste,   (er zog  sich dann nach Dobbs  Ferry,  noerdlich New York,  zurueck).     Da Georg von  Siemens wieder grosszuegig von der Deutschen  Bank aus Anleihen uebernommen hatte,  kam auch er in  Berlin in ernste Schwierigkeiten. Verbittert sagt er ueber Villard:     "Das einzige,  was mir dabei leid tut ist,  dass Villard alles als wohlhabender Mann ueberlebt."

Im  Februar 1893  bereits reichte bei Siemens  &  Halske  Electric  Co. of America das  Geld nicht mehr  (J-893b-4),  obwohl Meysenburg persoenlich  der  Firma $30,000 vorgeschossen hatte und die  Firma in Cicago an  Siemens Berlin ca $38,500 schuldete  (J-893b-9).     Diese interne Verschuldung stieg rasch auf ueber das  Doppelte,  ca.  $  100 -  150,000  (J-893b-10).     Ausserdem wollte Dr.  Berliner in  Chicago die  Fabrik den urspruenglichen Plaenen entsprechend  ausbauen (J-893b-5), um ausser den  200 PS  Generatoren der J-Serie auch endlich  Wagenmotoren  zu bauen.     Gleichzeitig wollte Meysenburg immer wieder Auftraege fuer Gesamtanlagen von Trambahnen uebernehmen,  die sehr grossen Kapitaleinsatz verlangt haetten (J-893b-6/24).    Nur muehsam konnte man ihn  seitens Berlin davon abhalten.

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Eine richtige Analyse der Geschaeftsentwicklung    oder eine Geschaeftsplanung wurde von Meysenburg nie erstellt.     Es gab immer nur Briefe, die von speziellen Problemen oder phantastischen Zukunftsaussichten  sprachen.     Die beste Analyse kam von v.  Babo (J-893b-9),  die aufwies,  dass

-- der Lagerbedarf hoeher war,  als geplant,  aber fuer das

USA-Geschaeft notwendig — der Aufbau des Vertriebes teurer war als geplant,  aber

notwendig -- die Einzelauftraege  (Generatoranlagen)     groesser waren, als urspruenglich geplant, und daher mehr Arbeitskapital verlangten.

So richtig diese Analyse war,  so haette sie eben doch an den Anfang des Unternehmens gehoert,  wie von  Werner von  Siemens schon 1892  vermutet,  siehe oben.

In  Berlin ueberlegte man,  ob man nicht die S&H  Electric Company fallen lassen koennte  (J-893b-13).     Ebenso wurde nun  zum ersten mal genauer ueberlegt,  welche Produkte man  zweckmaessigerweise in Berlin und welche in  Chicago produzieren  sollte und  entdeckte dabei die Unterschiede der Kostenrechnung zwischen  Deutschland und den USA.     Auch die Logistik,  Lagerhaltung,  selbst Verpackung wurden untersucht und optimiert.    Marktinformation wurde verlangt, um die Produkte besser dem  Bedarf anzupassen.     Man  sah nach all diesen Untersuchungen letztlich einen positiven  Weg in die Zukunft (J-893b-13),   zumal immernoch fabelhafte Meldungen vom amerikanischen Markt kamen.    So wurde berichtet, dass die General Electric ihr Motorengeschaeft in einem Jahr verdoppelt habe (J-893b-16).

Daher stimmte man in  Berlin einer Kapitalerhoehung bei der S&H Electric  Co.  in  Chicago schliesslich  zu.    Im Mai 1893  fuhr  Wilhelm von  Siemens dorthin  (J-893b-13a),  sogar noch recht freundlicher Stimmung bezueglich Meysenburg und seiner bisherigen Leistung (J-893b-13a), und es kam  zu entsprechenden  neuen Vertraegen mit Meysenburg und  Wright.     Die Kapitalerhoehung  sollte $500,000 sein, davon nur $50,000 von Meysenburg und Wright,  auch nur $200,000 von Siemens.     Der Rest sollte durch Aktienverkaeufe an dritte aufgebracht werden  (J-893-1 und J-893b-20),  was aber wegen der schlechten  Geschaeftsentwicklung dann nicht moeglich war (J-894b-3).

Damit waere Siemens nach der Aufloesung des Trustes in eine Minoritaetsposition gekommen.     Wilhelms Plaene vom November 1891 waren:     "Einfuehrung unserer Systeme in den USA auf breiter Basis....Einbezug der gesamten  Starkstromtechnik....Umfang der Fabrik,  wie sie in aehnlichen groesseren  Werken in den USA bestehen".     Davon wurde nun nicht mehr gesprochen.

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Die Weltausstellung in Chicago

 


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Die Weltausstellung des Jahres 1893 fand im Jackson Park in Chicago unter der Überschrift „ World's Colum-bian Exposition" statt - im Zusammenhang mit der Schau neuartiger technischer Produkte sollte die Erin­nerung an die Entdeckung Amerikas wachgerufen wer­den. Zahlreiche deutsche Unternehmen gehörten zu den Ausstellern, die ihre Erzeugnisse auf den ausge­dehnten freien Flächen und in den riesigen Hallen für „Manufactures" oder „Electricity" präsentierten; ei­nige der damaligen Haupthallen werden heute noch vom Museum of Science and Industry genutzt.

Siemens & Halske, Berlin, unterstützt durch die Siemens & Halske Electric Company of America mit Sitz in Chicago präsentierte Errungenschaften aus dem


gesamten Feld der Elektrotechnik. Aus dem Bereich des elektrischen Bahnbetriebs wurde ein Drehstrom­motor mit etwa 15 kW Dauerleistung vorgeführt, der bereits 1892 auf dem Fabrikhof des Charlottenburger Werkes von Siemens & Halske erfolgreich erprobt wor­den war (Bild 1).

Die Firma Schuckert & Co. aus Nürnberg, seit dem 1. April 1893 zur „Elektrizitäts-Aktiengesellschaft vorm. Schuckert & Co." zusammengeschlossen, mon­tierte den damals größten Scheinwerfer der Welt mit 1,5 m lichtem Durchmesser des Glasparabolspiegels auf dem ,,Manufactures"-Gebäude(Bild2). Sein Strahl konnte nachts noch im mehr als 125 km entfernten Mil-waukee  gesichtet   werden.   Dieser   Scheinwerfer

 

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wurde später von den USA erworben und auf dem Leuchtturm von Sandy Hook am Ambrose Channel, vor der Einfahrt zur New York Bay, installiert.

Für ihre Beleuchtungsanlagen - Kohlebogenlampen und zugehörige Scheinwerfer - wurde der Firma Schuckert & Co. eine Ehrenmedaille der „World's Columbian Commission" verliehen (Bild 3).

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Bild 2

Der große Schuckert-

Scheinwerfer

auf dem

„Manufactures"-

Gebäude


Bild 3

Auszeichnung der

„World's Columbian Commission"

für Schuckert & Co.

 

 

 

 


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Die Dinge wurden bald noch wesentlich schwieriger.     Zunaechst kam es  zunehmend  zu ernsten  Querelen  zwischen  Chicago und  Berlin. Chicago beklagte sich vor allem ueber schlechte  Belieferung (J-893-3,4).     Berlin klagte ueber Unklarheit von  Bestellungen und Stornierungen  sowie zu hohe Lagerhaltung in  Chicago  (J-893-3,6). Fuer letztere machte Meysenburg seinen deutschen  Superintendenten, den  Dr.  Berliner, verantwortlich,  mit dem er groesste Probleme hatte und auf dessen  Entfernung er bereits ab Juni 1893   zu draengen began   (J-893b-23).

Dazu gab es echte technische Probleme mit den  Bahnmotoren (J-893b-19).    Von  Berlin kam sogar die Aufforderung,  die Fabrikation von  Bahnmotoren in  Chicago einzustellen  (J-893-2). Technisch schien man dem Geschaeft in  Chicago auch nicht gewachsen zu  sein und  suchte dringend  Beratung im Detail und  Hilfe von Berlin  (J-893-2,  893b-34).     Dazu kam,  dass Siemens Deutschland ueberraschend technische Aenderungen vornahm  (J-893-5,6),  ohne Chicago zu informieren, und angegebene Spezifikationen nicht erfuellte  (J-893-8).

Im Juli 1893  brach in den USA eine schwere Finanzkrise aus,  die die Industrie praktisch  zum Stillstand brachte  (J-893b-25). Gleichzeitig wurde bei der S&H in  Chicago ein neuer Superintendent eingesetzt,  Mr.   White  (J-893b-29), der eine wesentliche Straffung des  Betriebes bewirkte,  selbst "smoking and drinking has been prohibited"   (J-893b-25/29a/31).     Dr.  Berliner blieb als  "Chief Engineer"   (J-893b-31).     Aus beiden  Gruenden  zusammen wurde die Belegschaft sofort um 25 %  reduziert,  die Konstruktionsabteilung sogar um 50  %.    Im August bereits musste Meysenburg noch weiter stark abbauen,  zumal auch die verbleibenden Kunden ihre Rechnungen nicht mehr bezahlten  (J-893b-28)  und so das Geld schon  wieder knapp  wurde.

Im September kam es  zu einer scharfen Auseinandersetzung  zwischen Meysenburg und  Dr.  Berliner  (J-893b-32),  woraufhin  Herr Meysenburg ihn sofort zu entlassen beschloss und Dr.  Berliner Wilhelm von Siemens um Abloesung von  seinem Posten in  Chicago bat (J-893b-31).     Dr.  Berliner warf Meysenburg vor, technische Anordnungen an ihm vorbei direkt an die Fabrik  zu geben und ihn zunehmend von  allem Management auszuschalten.    Meysenburg warf Berliner vor,  dass dieser "durchaus nicht seiner Mission gewachsen" gewesen sei und, vor allem, sich nicht unterordnete, sondern stets darauf bestand, nur dem Stammhaus verantwortlich zu sein   (J-893b-32/35).     Das war ein in der Organisation unmoeglicher Zustand,  der auch hundert Jahre spaeter bei dem Neuaufbau von Siemens in den USA immer wieder vorkam.     Damals wie heute wurden die  Emotionen  zusaetzlich angefacht durch  Behauptungen,  dass man vom Stammhaus gelegentlich Leute nach USA schickte,  die man dort loswerden wollte  (J-893b-35).

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Ein von Siemens speziell entsandter Beobachter stellte nur fest, "dass Dr.  Berliner sich thatsaechlich nach allen  Seiten gleich misslieb ig gemacht hat ...  bis  zu den Arbeitern hinab,  die  ... bereits nahe daran waren,  sich  zusammenzuthun und ihn durchzupruegeln".    Ueber Meysenburg schreibt er:     "Soweit ich seine Geschaeftspolitik hier kennen gelernt habe,  scheint sie mir ganz richtig den Verhaeltnissen angepasst zu sein.    Waere eine schaerfere Wahrung Ihrer (Siemens)- im Gegensatz  zu den amerikanischen -Interessen  erforderlich,  so waere der Platz, von dem sie ausgehen muss,  wohl die Stelle des treasurers der  Compagnie"   (J-893b-29a).

So wurde denn auch nach Dr.  Berliners Fortgang von einer Verbesserung der Arbeitseffizienz  in  Chicago berichtet (J-893b-34).     "Es bekommt jetzt alles mehr Hand und Fuss"  (J-893b-35).

Im September 1893 bereits sondierte Meysenburg in  Berlin wieder wegen einer neuerlichen Kapitalerhoehung, fand aber bei Siemens diesmal keinerlei Resonanz  (J-893b-32).    Stattdessen schrieb Siemens an Meysenburg und verlangte bessere Uebersicht ueber das Geschaeft, eine Jahresabrechnung, da nun ein Geschaeftsjahr vergangen war, eine zuverlaessige Bilanz, eine Analyse der Profitabilitaet des Importgeschaeftes vom Stammhaus,     Einschaetzung des zukuenftigen Kapitalbedarfs und regelmaessige Berichterstattung.    Von Babo antwortete fuer Meysenburg mit einer recht positiven Darstellung: Beinah  ausgeglichenes  Ergebnis,  zukuenftig gute Profite, kein weiterer Kapitalbedarf  (J-893b-35).     Die Importe jedoch waeren gegenueber Konkurrenzpreisen viel zu teuer  (siehe die Beschwerden ueber die, wie zu allen Zeiten, viel zu hohen  Werkspreise!    Dazu kamen die hohen  Zoelle!).

Im Oktober traf bei Meysenburg eine neuerliche Klage Berlins ueber fehlende regelmaessige Information ein  (J-893b-36),  wie sie von v.Babo versprochen war.    Im November wurde daraufhin v.Babo seitens Berlin mit 3-monatiger Frist gekuendigt  (J-893b-38).   Gleichzeitig meldete Meysenburg weiteres Anhalten der schweren  Depression in den USA:     "Verkaeufe sind demnach auf den Minimum-Punkt gerathen;    die paar Gelegenheiten, die sich gezeigt haben, sind durch eine solche Concurrenz bestritten, dass von Profit ueberhaupt nicht mehr die Rede sein kann    ...    Verminderung der Preise um 20 - 40 %"  (J-893b-39). Dazu kamen wieder ernste technische und Liefer-Probleme mit den deutschen Konstruktionen und Produkten  (J-893b-41,  893-3/4/5).

Im Dezember 1893 erfuhr Siemens nun, dass sehr grosse Forderungen an Kunden  ($75,000.-)    nicht mehr eingetrieben werden konnten.    Die Kunden waren entweder nicht zahlungsfaehig oder machten technische Beanstandungen der Lieferungen geltend  (J-893-8).

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War das wirklich alles die Wirtschaftskrise und die technischen Probleme der Siemens-Produkte  (J-894b-35),  oder hatte man  sich etwa nur dadurch Auftraege gegen die starke Konkurrenz der G.E. und  Westinghouse geholt,  indem man weniger auf Kreditwuerdigkeit der Kunden und Preise achtete (es wird von allgemein  15% ig er Preisunterbietung durch S&H of America berichtet, I-Wo)  und technisch  zu viel versprach (und zumindest in der Qualitaet auch hielt)?    Oder hatte man Auftraege geholt, die die grosse Konkurrenz nicht haben wollte,  "welche uns nur Schaden bringen konnten und zum Theil unausfuehrbar waren",  wie Dr.  Berliner schrieb  (J-893b-31)?    Auf jeden  Fall wurde Seiten Siemens durch eine Untersuchung festgestellt, dass die Preise zu niedrig waren: "..good deal of the work...has been figured so low as to leave an absolutely certain loss on the job....if the Company continues figuring at such prices it is only a question of time when it must break down"  (J-894b-20).

Anfang Maerz  1894 lag in Berlin der Jahresabschluss der S&H Electric Co. of America vor.    Er berichtete von einem Gewinn von $51,000.-.     Es  zeigte sich aber sofort, dass in den Laegern  sehr hohe Betraege fuer Gemeinkostenaufschlaege auf Material und Loehne aktiviert waren.    Ohne diese ergab sich ein Verlust von  $37,000.-(J-894-1).     Dazu kam die Meldung, dass die Wirtschaftskrise in unverminderter Haerte anhielt und Meysenburg wieder an spekulativen Projekten fuer Strassenbahnanlagen teilnehmen wollte (J-894b-3).

Herr Meysenburg wurde daraufhin nach Berlin zitiert, wo ihm und dem Management der Siemens America von Carl von Siemens persoenlich stark einschraenkende, klare Auflagen zur zukuenftigen Geschaeftsfuehrung gemacht wurden mit Auflistung der freigegebenen Produkte.    Ausserdem wurde sofort genaue,  monatliche Berichterstattung vorgeschrieben,  siehe Vertrag vom 5.  April 1894 (J-894-2).

Man drang darauf,  fuer die schon im Mai 1893  zum Verkauf an dritte freigegebenen weiteren  $250,000 Aktien nun endlich Kaeufer zu finden,  um die Schulden der Siemens America zahlen  zu koennen,  zum Beispiel an Siemens Berlin.     Dabei war Berlin selber nach wie vor nicht bereit,  weitere Aktien  zu uebernehmen.

Erstaunlich war nur, dass in "Exhibit B" dieses Vertrages der Siemens America fuer 15 Jahre (bis 1908)  die volle Verfuegung ueber die Siemenspatente in den USA gegeben wurde.     Der schon vorher genannte New Yorker Patentanwalt,  Herr Benjamin,  ein besonderer Gegner Meysenburgs, wurde sogar in den Aufsichtsrat der Siemens America aufgenommen und erhielt einen neuen, langfristigen,  vorteilhaften Vertrag  (J-894-2).     Damit sah zumindest seine  Zukunft abgesichert aus.     Er sollte sich taeuschen.

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Meysenburg erklaert darauf seinen Ruecktritt  (J-894b-4/5).

Im Juli war Arnold von Siemens bei der Aufsichtsratssitzung in Chicago, um die Vertraege von  Berlin seitens der Siemens America ratifizieren  zu lassen,  wodurch sie gueltig wurden   (J-894-3).

Noch vor Arnolds Rueckkehr nach  Berlin  (J-894b-6)   brannte am 2. August 1894  das Siemens-Werk in  Chicago ab.     Es hiess,  die in der Naehe befindlichen  Holzlager haetten gerade auf der Windseite des Siemens-Werkes  Feuer gefangen und die Flammen haetten dann auf das Werk uebergegriffen  (J-894-8,11).    Interessanterweise wurden  alle Konstruktionsplaene und Produktionsschablonen gerettet.     Da das Werk ungenuegend versichert war,  ergab die Meysenburgsche Durchrechnung,  dass die verbleibenden Aktiva gerade den Passiva entsprachen,  die  Firma also wertlos geworden war  (J-894-6).     Eine erste Hochrechnung ergab einen Verlust von  $  276,000.-.

Bereits sechs Tage spaeter,  am 8.  August 1894,  praesentierten die Herren Meysenburg und  Wright Siemens einen Vertragsentwurf (J-894-7),  der folgendes vorsah:

—    Die wertlose Siemens America wird verschmolzen mit der  Wells &
French  Co.,  der  Firma der Herren Meysenburg und  Wright,  auf
deren  Gelaende das  Werk stand und der selber beim  Feuer nichts
geschehen war.

-- Dazu wird in die Verschmelzung noch einbezogen die im nahen Cicero gelegenen Grant Locomotive Works, die ein Jahr zuvor, 1893, pleite gegangen waren.

          Alles  zieht in die sehr grossen Anlagen der Grant und nimmt den Namen "Siemens Company".

          Aktien werden formell nach einem Bewertungsverfahren der eingebrachten Aktiva und Passiva verteilt,  wobei die Siemenspatente aber bewertet werden,  so dass Siemens trotz des Werksverlustes doch ein Interesse an der Verschmelzung behalten  sollte.   (De facto ergab sich daraus aber,  dass Siemens nun nur ca.  36% der Aktien der konsolidierten  Firma besitzen wuerde,  die Gruppe Meysenburg-Wright und die Gruppe Grant je gleich viel der verbleibenden ca 64%  der Aktien).

--    Die Schulden der Siemens America an  Berlin  werden nicht zurueckgezahlt  (J-894-8).

Meysenburg teilte Berlin mit,  dass nicht mehr genuegend  Geld vorhanden  sei,  die S&H of America weiterzufuehren,  wenn nicht sofort dem Konsolidierungsplan zugestimmt wuerde.    Damit waeren dann  auch die Siemenspatente in den USA wertlos.     Ausserdem habe man bereits die Grant Locomotive Works gemietet,  um weiterarbeiten zu koennen  (J-894b-8)

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Die Einbeziehung der Wells &  French  Co.  wurde als Opfer seitens der Herren Meysenburg-Wright bezeichnet.     Die Herren der Grant Gruppe seien  auch  sehr ungluecklich,  wie wenig sie bekaemen! (J-894-9)

Mit dieser "Konsolidierung"  waeren alle von  Berlin aufgestellten Kontrollvertraege hinfaellig geworden, da Siemens ja dann in der Minoritaet waere.     Das Geschaeft wuerde von Meysenburg und  Wright voellig frei als "Siemens  Company"  weitergefuehrt werden.

Sofort wurde in  Chicago ein neuer Katalog gedruckt, der die grosse neue Fabrikanlage (also eigentlich die alte Grant Lokomotivenfabrik)   zeigte und all die Vertriebsbueros im Lande auflistete  (J-894-12).    Jenes Bild der Grant-Fabrik ist uebrigens das einzige Bild,  dass von der Siemens &  Halske Electric of America erhalten ist  (ausser Bildern der Brandruine).

Am  24.  August beschloss man in  Berlin,  die S&H  Electric  Co.  of America zu verkaufen,  wenn die Konsolidierung nicht voellig nach den stark einschraenkenden Vorschriften von  Siemens stattfaende (J-894b-10).     Zu den  Bedingungen gehoerte die vorherige Schuldenbereinigung der neuen  Firmen und die Nicht-Weiterfuehrung des Namens "Siemens".

Am 19.  September 1894 fand in Chicago eine Versammlung der Aktionaere der S&H  Electric  Co statt,  bei der Siemens,  vertreten durch  Direktor Cherubin aus Berlin, gegen die Konsolidierung stimmte  (J894b-19).     Cherubins Bemuehungen,  die Firma an die G.E. zu verkaufen  (J-894b-21), gelangen  aber nicht  (J-894b-22/34).     Er dachte auch daran,  Meysenburg wegen der zu geringen Versicherung des  Werkes persoenlich haftbar zu machen,  was aber auch  nicht moeglich war  (J-894b-13).

Nach  seiner Rueckkehr nach  Berlin schrieb  Cherubin eine detaillierte Analyse der Verhaeltnisse, des Geschaeftes und des Managements ind Amerika (J-894b-24):    "Meysenburg .. klassifiziert (den Patentanwalt Benjamin)  .. in Bezug auf persoenlichen Charakter ziemlich niedrig.     Benjamin haelt den Meysenburg wiederum fuer einen Phantasten und jeder Schlechtigkeit faehig...bezichtigt ihn vielerlei Luegen".     Dabei kam  Cherubin totz aller Komplikationen doch interessanterweise zum Schluss, dass Siemens die S&H of America "weiter unterstuetzen" sollte. Entsprechend  schrieb man Meysenburg ermutigende Briefe,  musste aber wiederum die  Einhaltung der vertraglich  zugesagten Berichterstattung und Geschaeftsplanung anmahnen  (J-894b-27). Meysenburg draengte daraufhin sofort wieder auf eine Vereinigung mit der Grant (J-894b-31/32)  und versuchte erbittert,  seinen Gegner, den Patentanwalt Benjamin, loszuwerden

(J-894b-33/34/37/38).     Das gelang ihm schliesslich auch im Maerz 1895   (J-894b-43,   895-12).

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Preface.

THE firm of Siemens & Halske was founded in Berlin in the year 1K47, by the distinguished scientist Werner von Siemens. It is therefore the oldest electro-technical concern in the world. The Siemens Brothers form a remarkable family, a distinguishe.d English author speaking of thein as follows:

" The possession of such unusual talents by a whole family is a 'rare occurreuce in the intellectual life of England; but it has not been so exceptional in Germauy. At present, however, the Brothers Siemens are the most conspicuous examples of this sort of constella-tion of genius; and, although natives of Germany, they have so dis-tributed their talents that England, Russia and the Fatherland have been made the scene of their labor, and have been able to claim the distinction of being the birth-place of their respective discoveries."

It will be the aim of the American Company to worthily main-taiu the high techuical Standard attaiued abroad bythis distinguished firm, and to take advantage of all recent improvements and discov­eries in electrical science. Believing that ouly that apparattis which is distinguished by correct mechanical and electrical construction and superior technical design is useful and money-savingto the purchaser, we shall eudeavor to furuish ouly THE BEST, and that which has been proven so to be by long experience and study.

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Siemens & Halske Electric Co.

OF AMERICA.

A  UNIVERSAL SYSTEM

FOR THE.

DISTRIBUTION   OF   LIGHT  AND   POWER

FROM THE SAME CONDUCTORS.

MONADNOCK   BLOCK,   98 JACKSON  STREET.

WORKS AT:

CHICAGO   U. S   A.      BERLIN, GERMANY.     CHARLOTTENBURG, GERMANY.

VIENNA, AUSTRIA.      ST. PETERSBURG, RUSSIA.

CHICAGO, ILL., APRIL, 1895.


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-     3.21     -

 

Siemens hatte zwischen Meysenburg und  Benjamin versucht,  den einen durch den anderen  zu kontrollieren, dabei Benjamin mehr Vertrauen geschenkt.     De facto hatte jedoch die Auseinandersetzung  zwischen den beiden, die sich gegenseitig aller Gemeinheiten und Uebeltaten beschuldigten, viel der inneren  Energie gebunden und die Akten gefuellt.     Zum Schluss bestaetigte sich Meysenburgs Anklage,  dass Benjamin betruegerisch gehandelt hatte,  was Siemens fast zu  einer gerichtlichen Verfolgung gegen diesen veranlasst haette "for fraudulently obtaining money from us  ...  we would feel very much inclined to have him prosecuted"(J-895-4/34).     Der New Yorker Anwalt riet aber:  "it has seemed to us that it would be unprofitable and perhaps impolitic to bring the matter into the criminal courts ... which would in any way complicate your affairs in this country or involve you in trouble and expense" (J-895-48).    Noch bis ins Jahr 1898 hat man sich dann mit Benjamin heftig gestritten   (J-895-49,  896-9,11,13,16,18,19,27, 897-11/16/17,   898-8/10-12)

Im  Dezember  1894  aber war man in  Berlin wieder derartig verunsichert bezueglich der Lage der S&H of America,  dass man eine neutrale Buchpruefung fuer diese anordnete  (J-894b-39), nachdem man  sich vorher schon eine erstklassige Anwaltsfirma in New York gesucht und diese mit gewissen Vollmachten  zur Vertretung der Siemens-Interessen versehen hatte (J-894b-40/41).    Natuerlich lehnte Meysenburg diese neuen Aufpasser sofort ab und es kam  zu andauernden Spannungen  (J-895-21/28).    Vor allem aber blieb man in Berlin dabei,  Meysenburg kein weiteres Kapital zur Verfuegung  zu stellen  (J-894b-43).     So schloss das Jahr 1894 in einer recht verzweifelten  Stimmung  (J-894b-44).

Anfang  1895 reiste Meysenburg wieder nach Berlin  (J-895-1).     Die Wirtschaftskrise in den USA flaute ab, das Geschaeft nahm  zu und wurde sogar wieder profitabel (J-895-1).     Das zunehmende  Geschaeft verlangte aber auch  zusaetzliche Kapitalisierung.    Ausserdem wurde eine Vergroesserung der Fabrikationsanlagen notwendig.     Siemens hatte aber genug vom amerikanischen Abenteuer mit Meysenburg und verweigerte weitere Kapitalzufuehrung.    Schliesslich resignierte Siemens und gab Meysenburg frei,  sich weiteres Kapital am amerikanischen  Markt zu holen:     "The  Co.  wants fresh capital.     We will contribute nothing to it beyond our present engagements. Therefore,  let him try to get the fresh capital where he can.     But we will not allow ourselves to be involved in any risk" (J-895-18).

In den USA stand Meysenburgs alter Freund, der Strassenbahn= Unternehmer Yerkes,  bereit, durch Uebernahme der Grant Werke ein groesseres Unternehmen zur Ausruestung von Bahnen aufzubauen (J-895-52), den Bau von Lokomotiven einschliessend  (J-895-41). Grant wiederum erklaerte sich bereit, den Verkauf des  Werkes mit neu  auszugebenden Aktien der S&H  E.  Co.  of America bezahlt zu bekommen, in der Yerkes eine grosse Position haette.     (Es ging also nicht mehr um die Fusion mit der Wells &  French und der Grant,  sondern lediglich um den Kauf des Werkes der letzteren).

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S-"SieUSlan                                           -     3.22     -

Siemens wurde angeboten,  die alten Schulden von ueber  $  100,000 in neue Aktien umgewandelt zu bekommen.     Das alles schien  Siemens besser,   zumindest da Yerkes dahinterstehen wuerde,  als  schliesslich alle Investierungen und Aussenstaende zu verlieren.     So stimmte man, vorbehaeltlich der  Erfuellung aller Vorbedingungen,  Meysenburgs Plaenen dann doch  zu.

Meysenburg arbeitet nun eifrigst an der  Erfuellung dieser Siemens-Vorbedingungen,  der Zustimmung der Grant zu einer Bezahlung mit Aktien,  der Kapitaleinlage Yerkes und der juristisch einwandfreien  Durchfuehrung.    Am  3. Juni 1895 fand dann die Reorganisation der S&H  Electric Co.  of America anlaesslich einer Aktionaersversammlung statt,  zu der nicht einmal ein Repraesentant von  Siemens  Berlin gekommen war,  lediglich der New Yorker Anwalt mit Vollmacht.

Damit ergab sich folgende neue Konfiguration  (J-895-30):

Kapitalerhoehung von  $1 Million auf $  2  Millionen,  wobei der Nennwert der Aktien bei $  100.-  blieb. Diese aufgeteilt in:

$  1,300,000 normale Aktien: davon  :

Bewertung der  Firma S&H,   Chicago:                   $  775,000.-

darin: Siemens,  Berlin

von der Gruendung  1892             $100,000.-

von der Erhoehung 1893              $200,000.-

Meysenburg  &  Wright

von der Gruendung  1892             $100,000.-

von der Erhoehung  1893             $ 50,000.-

Trustpool $  300,000 von  1892 fuer "S&H Patente",
aber nach  5 Jahren  zu verteilen an
Siemens fuer Patente
                  $152,000.-

Meysenbg/Wright fuer Mgmt.$148,000.-

(fuer 5 Jahre Mitarbeit, J-893b-15a,  895-31/42)
unerklaert  (neuer Aktionaer?)$ 25,000.-
Bewertung  Grant Locomotive Works
                      $  500,000.-

Neuer Aktionaer                                                      $     25,000.-

Dazu kamen:

$ 700,000.- Vorzugsaktien:

davon:

Siemens fuer Tilgung von Krediten   $ 100,000
Yerkes                                                              $ 300,000

Grant Gruppe                                                  $ 200,000

Meysenburg/Wrigh fuer Kredite       $ 100,000

Siemens hatte de facto keine neue Kapitaleinlage gemacht, da die neuen $100,000 Vorzugsaktien gegen Tilgung der Verschuldung der S&H Chicago an Berlin ausgegeben wurden.

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S-"SieUSla"                                           -     3.23     -

Da anschliessend der Trustpool vorzeitig aufgeloest wurde und Yerkes von den anderen Aktionaeren Bonusaktion fuer seinen Kapitalbeitrag uebertragen bekam,  so zum Beispiel von  Siemens $25,000 (J-895-22/23/33/42/47)  und von anderen $150,000,  ergab sich in Summe folgendes Bild  (Vorzugsaktien und Normalaktien  zusammengenommen, da von gleichem Stimmrecht, jeweils zu  $  100.- pro Stueck)   (J-895-47):

Siemens                            $527,000            26,35  %  Anteil

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Yerkes                              $525,000            26,25   %   Anteil

andere Aktionaere             $948,000            47,4     %  Anteil

Es ist nicht bekannt,  wieviel Aktien die anderen Aktionaere,  wie zum Beispiel Meysenburg,  noch an Yerkes verkauften.

Sofort nach dieser Aktienverteilung und Aufloesung des Trust-Pooles, also Verteilung der Aktien auch an Meysenburg,  meldete dieser noch nach Berlin:     "Inasmuch as the interests of the Company are now largely held by Outsiders,  it will not be possible to indicate fully the future policy of the Company"   (J-895-45).     Dann erklaerte er seinen Ruecktritt, verkaufte in kurzer Zeit alle seine Siemens-Aktien (J-896-1)  und  zog sich von der Geschaeftsfuehrung der S&H of America zurueck  (J-896-12), kurze Zeit noch lediglich als Treasurer und Leiter der Fertigung bleibend (J-895-55).

Wright wurde nun  zum Praesidenten gewaehlt  (J-895-55), blieb aber dann auch nicht lange in der fuer ihn  zu grossen Position.     So war dann keiner der von Siemens gewaehlten oder eingesetzten Partner mehr da.    Meysenburg,  Wright,  Benjamin, von  Babo,  Berliner waren  alle fort,  dazu auch Villard und Kaiser.

Siemens hatte schon vorher auf die Teilnahme bei der Ernennung von Aufsichtsratsmitgliedern in  Chicago verzichtet:  "Das Recht,  die Directoren zu ernennen, moechten wir deshalb hauptsaechliche nicht ausueben,  weil wir es aus eigener Kenntniss der Persoenlichkeiten und der Verhaeltnisse doch nicht gewissenhaft auszuueben im Stande sein wuerden"   (J-895-19).

So kam Siemens unternehmerische Geschaeftsfuehrung  in den USA nach kurzer Zeit im Juni 1895 zu Ende (eine Minoritaetsbeteiligung ohne jeglichen unternehmerischen  Einfluss auf die Geschaeftsfuehrung blieb noch bis 1898, dann noch schwache Geschaefts- und Lizenzverbindungen, siehe naechstes Kapitel).    Vor dem zu grossen Finanzsog der G.E.-Beteiligung mit Villard war man schon vorher  zurueckgeschreckt. Nun war man bei Meysenburg enttaeuscht und resigniert zum Rueckzug gekommen.     Erst 80 Jahre spaeter sollte Siemens sich wieder mit unternehmerischen Investierungen nach USA wagen und neue Erfahrungen sammeln,  sowie auch zu viele alte erneuern.    Die Ereignisse des vorigen Jahrhunderts in  Chicago waren bis dahin im Generationenwechsel in Vergessenheit geraten.     Die diesbezueglichen Siemens-Archive waren 1945 von den Russen mit vielem anderem nach Leningrad verlagert worden.    Erst 1991 kehrten sie zu Siemens nach Muenchen zurueck, gerade rechtzeitig fuer diese Arbeit.

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S-'^ieUSla"                                            -     3.24     -

Rueckblickend erhebt sich die  Frage,  warum das Siemens-Engagement mit Meysenburg nicht erfolgreich war und ob es erfolgreicher haette sein koennen.     Aus der Vielzahl kleiner Hinweise in den Akten der Jahre 1892  bis  1895 ergaben  sich mehrere Gruende,  die fuer und gegen einen Erfolg  sprachen:

--    Technisch war die Leistung des Stammhauses und auch des Teams in Chicago zunehmend gut, vielleicht 1894  sogar ausgezeichnet geworden   (J-895-25/53/54).    Auch das Marketing  in  Chicago schien recht gut gewesen  zu sein.     Schliesslich hatte man ja in nur 3 Jahren  40 %  Marktanteil bei Generatoren gegen die G.E. und Westinghouse erreicht  (J-895-8/54).     Bestellungen kamen von  allen grossen  Staedten Amerikas und den groessten Trambahnunternehmern (J-895-54).     1894 wurde der bis dahin groesste Generator-Rotor der Welt in  Chicago gebaut  (J-894-9a).    Man baute ein immer groesseres Produktsortiment auf von  zum Teil recht interessanten Spezialitaeten,  selbst Buehnenbeleuchtung  (J-895-56)  und Steinbohrer fuer den Bergbau werden erwaehnt(J-895-62).

—    Dem Management von Meysenburg,  Wright und ihrem Team muss man
auch einige Komplimente machen.     Der Nachfolger des Dr.  Berliner
als Superintendent hatte schnell das Werk gestrafft.    Man hatte
sich rasch und entschieden  (oft mit Haerte)  der schweren
Wirtschaftskrise angepasst und diese relativ gut ueberlebt.
Meysenburg und  Wright hatten sehr schnell und  entschieden auf den
Brand reagiert und die Fertigung in kuerzester Zeit und mit
geringstem Mitteleinsatz neu aufgebaut  (der Brand ist also als
Grund fuer das Versagen des Unternehmens in den bisherigen
Darstellungen ueberbewertet).     Ein drohender Streik wurde spaeter
durch energisches  Eingreifen abgewendet  (J-895-11).     Wenn das
Geld nicht reichte,  stellte Meysenburg mehrfach sofort eigene
Mittel auch in groesserem Umfang der Firma zur Verfuegung.     Das
waren doch alles Managementleistungen,  die bei einem ruhigeren
Verlauf in einer zukuenftigen Zeitphase haetten  Erfolg bringen
sollen.

Warum wurde das Unternehmen also kein  Erfolg?

         Meysenburg war als Unternehmer von  seiner amerikanischen Umwelt gepraegt.     Wie man  sich Rohmaterial und  Brennstoff von der Warenboerse holte und Arbeitskraft vom Arbeitsmarkt,  so holte man sich Geld vom Finanzmarkt jeweils in der Menge, wie benoetigt, um jede  Chance maximal und schnell zu nutzen.     Das sah man  schon bei Villard.

         Siemens dagegen war zu jener Zeit noch ein  Familienunternehmen. In solider technischer Leistung in Entwicklung und  Fabrikation und in der Begrenzung des Engagements sah man die Grundlage der Soliditaet.     Daher war man dem kapitalintensiven und riskanteren Anlagengeschaeft abgeneigt,  was ja zu  Gruendung und Aufstieg der A.E.G. fuehrte,   (die mit Leichtigkeit  Fremdkapital aufnahm,  wie einen Rohstoff  zum Bau des Unternehmens).

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2.2 V«


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- - "--•:


HSieUS2a"


-     3.25     -

 

Erst als diese Aktiengesellschaft Siemens ueberfluegelte  (bereits 1891 war die AEG groesser, als die S&H Starkstromaktivitaeten, I-Wo),  musste man  sich entschliessen,  auch Siemens in  eine A.G. umzuwandeln,  und zwar schon im Jahre 1897.    Meysenburg haette also eigentlich Rathenau und der AEG naeher gestanden als Siemens.

Siemens hatte noch ein anderes, grundsaetzliches Verhaltensproblem mit Meysenburg.     Es ist keine Frage, dass Meysenburg voellig undiszipliniert und  sprunghaft war.    "Predictability",  die Voraussetzung fuer gute Zusammenarbeit in Vertrauen, besonders ueber grosse Distanz, fehlte Meysenburg voellig.     Er hielt sich nicht an Abmachungen und sandte weder zuverlaessige Geschaeftsplaene noch klare Berichte.

Meysenburgs Emotionalitaet liess ihn in allem,  was ihn disziplinieren sollte und seinem jeweiligen  Geschaeftsziel im Wege stand, einen persoenlichen Gegner sehen  (J-895-18).    Das sah man in der Auseinandersetzung mit Berliner, mit Benjamin und mit dem neuen New Yorker Anwalt  (J-895-31).

Man kann Meysenburg als neurotisch bezeichnen.     Seine Wunschvorstellungen, wie bei der erwarteten  Geschaeftsentwicklung, sind ihm als Realitaet erschienen.    Wo ihm die Realitaet im Wege stand, versuchte er sich selbst mit illegalen Mitteln ueber diese hinwegzusetzen,  um seine Ziel zu erreichen.     Das war gefaehrlich und unzulaessig.    So korrigierte er eigenhaendig nach dem Brand die Buecher, um durch eine Aufwertung der Siemenspatente von den urspruenglichen $300,000 auf $500,000 die Verluste der Firma zu vertuschen  (J-896-3).    Auch bleibt ein Restbestand von Verdacht, ob  er etwas mit dem Brand zu tun gehabt haben koennte.

In  Summe fragt man sich,  wie es moeglich war,  dass Siemens sich so rasch und in  solchem Masse mit Meysenburg verband,  dann  ihn drei Jahre lang behielt,  statt ihn auszuwechseln, und schliesslich das Amerika-Engagement aufgab, statt ihn zu ersetzen.

Meysenburg hatte allerdings auch grundsäetzliehe Probleme mit Siemens.    In Abwesenheit einer guten  Geschaeftsplanung waren laufend schnelle Entscheidungen notwendig,  zum Beispiel wenn das Geld nicht langte.     Siemens war aber fuer das amerikanische Tempo sehr langsam in  seiner Entscheidungsfindung,  was ja auch schon Villard bei der Edison-General-Electric Gruendung bis an die Grenze der Moeglichkeit der Zusammenarbeit belastet hatte.

Meysenburg  sah bei Siemens ein staendiges Verdaechtigen seiner Motive  (J-895-31),  ohne dass Siemens sich in dem Masse fuer die Firma in Chicago einsetzte, wie er das tat.    Das brachte ihn wohl letztlich dazu,  zurueckzutreten und seine eigenen Wege zu gehen (J-894b-44).

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S-"SieUSla"                                           -     3.26     -

--    Die Kommunikation von  Siemens nach  Chicago im taegliehen

Geschaeft war mangelhaft.     Es fehlte an klarer Information ueber Lieferfaehigkeit und ueber technische Entwicklungsplaene. Zusagen wurden nicht immer eingehalten und Aenderungen ohne Absprache durchgefuehrt  (siehe auch spaetere Klagen von Kessler aus Japan in  Berliners Bericht 1907).     Zusammen mit der oft kostspieligeren Ausfuehrung deutscher Konstruktionen und den hohen amerikanischen  Zoellen fuehrte das  zu hoher  Eigenfertigung in Chicago.

--    Es ist zweifelhaft,  ob Meysenburgs Kostenrechnung   (wenn

ueberhaupt von genuegender Qualitaet)  und Preisstellung richtig waren  (J-895-63).     Das muss ausser der  Wirtschaftskrise und den Brandkosten wesentlich  zum ungenuegenden Resultat beigetragen haben  (wie es der Gewinnung von Marktanteil half).

Wie haette es besser gehen koennen?

—    Eine mit Siemens von Anfang an und immer wieder klar abgestimmte
Geschaeftsplanung, Kostenrechnung und Preispolitik haette
geholfen.     Damit waere Strategieuebereinstimmung erreicht
worden.    Das allein haette schon eine fruehere Korrektur des
Vorgehens,  eigentlich auch einen rechtzeitigen Managementwechsel,
vielleicht sogar einen frueheren Verkauf,  oder aber ein
gemeinsames Durchhalten auf einem beiderseits tragbaren  Weg
bringen koennen.     Ein solcher Weg waere bei der technischen
Leistungsfaehigkeit von Siemens und dem letztlich auch wieder
guten Markt bestimmt vielversprechend gewesen  (J-895-11).

--    Meysenburg  selbst hat mehrfach um personelle Unterstuetzung von Siemens gebeten,  sowohl auf der technischen als auch kaufmaennischen  Seite, gelegentlich unter Namensnennung moeglicher Kandidaten  (J-895-11).     Siemens hat dem nicht entsprochen.    Das ist bei der Groesse des Einsastzes und der unternehmerischen Chance in Amerika schwer verstaendlich,  zumal man vorher den wertvollen Direktor Kaiser als Assistent zu Villard gesandt hatte und viel spaeter noch einmal mit Dr. Berliners  Einsatz alles zu retten versuchte  (J-896-25).

—    Wright wurde von den neuen Mehrheitsaktionaeren als Nachfolger
Meysenburgs als Praesident eingesetzt.    Er galt als ruhiger und
besonnener als sein Vorgaenger,  hatte aber andere Nachteile.     Er
verstand nichts von der Technik und war geschaeftlich derart
vorsichtig,  dass man rasch Geschaeft verlor.     So wurde nach einem
Jahr erst der Sohn des Mr. Yerkes als Praesident eingesetzt und
schliesslich ein neuer "General Manager" guter Qualitaet
gefunden, was also moeglich war.

35


S-"SieUSla"                                           -     3.27     -

—    Bestimmt bestand  schon damals die Frage,  wie Siemens

international Geschaefte fuehren sollte.    In London und St. Petersburg waren Brueder von Werner gewesen.    Mit Loeffler in London hatte man dann aber schon groessere Probleme.    Meysenburg mit gelegentlichen  Besuchen hier oder dort oder mit von  Babo oder Benjamin  zu kontrollieren, gelang nicht.  Meysenburg sprach deutsch.     Sein  Denken war aber von den damals sehr erfolgreichen Vorbildern General Electric und Westinghouse gepraegt.    Im dem Masse,  wie er mit Siemens zunehmend Probleme hatte,  bemuehte er sich,  eine Mehrheit amerikanischer Aktionaere aufzubauen.     Dr. Berliners Versagen im Werk wurde selbst von  Benjamin damals  zum Teil mit seinem deutschen,  nicht nach Amerika passenden Fuehrungsstil erklaert  (J-893b-10).    So kritisierte zwischen Berlin und Chicago jede Seite an der anderen herum, ohne eine konstruktive Loesung  zu bringen.

Geht es hier nur um die Wahl des richtigen Mannes? Man irrt sich da oefters. Personen aendern ihr Verhalten in neuer Umgebung und kein Manager ist perfekt,  auch der naechste nicht.

Muss man eine nationale Loesung finden,  nur Leute der eigenen Nation einsetzen,  wie es noch heute von  Siemens,  den Japanern und anderen Grossfirmen bevorzugt wird?    Das kann nicht die letzte Antwort internationalen Managements sein.

Sicher hilft ein Aufeinander-Einlernen international gewaehlter Mitarbeiter.     Sicher hilft ein besseres System der Zielsetzung, Planung,   Entscheidungsfindung und Kontrolle.     Gerade dieses System fehlte vor hundert Jahren in der Industrie und bei Siemens.

Wahrscheinlich geht es um eine Mischform der Loesungswege: Personenwahl,  aufeinander Einlernen,  Absicherung in der Systematik der Institutionen.

Bemerkenswert ist jedenfalls,  dass nicht nur Siemens Probleme mit seinem amerikanischen Unternehmene hatte,  sondern ebenso Mr. Westinghouse mit seinem europaeischen, der davon "die Nase ordentlich voll hatte".    Das war fuer Mr.  Westinghouse "absolut unverstaendlich;    er kann sich nicht erklaeren,  dass eine Firma wie die seinige,  die so viele Erfahrungen besitzt,  in  Europa auf keinen gruenen  Zweig kommen kann"  (B-07-1).     Auch  G.E. hatte mit seiner Verbindung  zur AEG keinen Erfolg.    "Die Liebe zur AEG scheint bei Ihnen nicht mehr sehr bedeutend zu sein",  schrieb 1907  Dr.  Berliner (B-07-1).

Man kann die Zeit der grossen Amerikaprojekte fuer Siemens nicht verlassen,  ohne am Rande und hier als Fussnote noch ein ungewoehnliches Projekt aus den letzten Lebensjahren des  Werner von Siemens und  seiner Zusammenarbeit mit Villard  zu erwaehnen:

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S-"SieUSla"


-     3.28     -

 

Fortsetzung der Fussnote:

Die Brueder Siemens hatten  schon  seit der Zeit des grossen Russlandprojektes privat ein Kupferbergwerk in Kedabeg am Kaukasus betrieben.     Dadurch hatte Werner von  Siemens sich immer wieder mit Fragen des  Bergbaus und der Erzgewinnung beschaeftigt und auch auf diesem Gebiet eine Reihe von  Erfindungen gemacht.     So glaubte er 1888,  72-jaehrig,  eine ganz neuartige Methode gefunden  zu haben,  Gold aus Gestein mit "Cy Ka"  auszulaugen  (J-888-2,3 u.   W.Siemens "Lebensbild und  Briefe", gemeint ist wohl ein Verfahren mit KCN, Kaliumcyanid,  an dessen stelle heutzutage in der sogenannten Cyanidlaugerei NaCN verwendet wird).     Diese Methode sollte  (und das wurde bestaetigt)   selbst da noch Ausbeute bringen,  wo die im Bergbau uebliche Amalgamierung des Gesteines schon stattgefunden hatte.

So wandte er sich bereits 1888  an Villard  (J-888-3, V-89-2)   und versuchte,  ihn dazu  zu bringen, von  saemtlichen grossen US Goldbergwerken Lizenzen  zur Aufarbeitung der Abraumhalden  zu bekommen.     Er wollte selber dasselbe in den uebrigen Teilen der ganzen  Welt tun,  selbst in Australien.     Ein tuechtiger Bergwerksfachmann wurde aus dem saechsischen  Erzgebirge zu Villard gesandt, um in den USA vor Ort  Experimente durchzufuehren.

Nicht nur die  Experimente zogen sich dahin.     Es zeigte sich auch schon  1888,  dass ein frueheres Patent eines Amerikaners  (Arthur, J-888-3)   dem Siemenspatent zumindest gleich,  wenn nicht ueberlegen war.     Dazu ergab sich,  dass das ganze Verfahren nicht wirtschaftlich war  (notwendige Pulverisierung des Gesteines),  besonders nicht in den USA  (V-89-8).     "Nord Amerika ist kein guenstiges Land fuer unser Verfahren,  da Brennmaterial billig und Arbeitslohn teuer ist", schrieb  Werner von  Siemens  (J-891-4).     Schliesslich hatte sich Villard  auch noch mit dem deutsche Bergwerksfachmann ueberworfen (V-89-7)  und versuchte,  ihn moeglichst schnell wieder nach Deutschland  los  zu werden.

Bei diesem Projekt sehen wir den alten  Werner von Siemens in einem ganz  anderen Licht,  als wie wir ihn sonst kennen.     Er erscheint hier von fast jugendlicher Begeisterungsfaehigkeit und Tatendrang.     "Geht ein Goldstrom von dort zurueck wie erwartet so koennte des Guten leicht zu viel werden!"..."Es wird das Gold daher bald bedeutend im Werthe sinken" schrieb Werner damals und regelte bereits die Gewinnverteilung  zwischen sich und seinen  Bruedern   (J-888-2). Vielleicht war  Werner von Siemens inzwischen an die grossen, weltweiten Geschaeftsideen gewoehnt.    Vielleicht war er der praktischen Geschaeftsfuehrung im taegliehen  Einzelnen entwachsen. Vielleicht war das ein letzter Traum, einen einfacheren     Erfolg zu

finden, als in der harten Industriearbeit ....mit Gold,     .............................. dem

Traum vieler Goldgraeber.

Der Traum ging vorbei,  wie die anderen grossen  Amerika-Projekte. Werner verstarb 1892.    Arnold zog sich Ende der neunziger Jahre aus der eigentlichen Geschaeftsfuehrung zurueck.    Wilhelm nahm die Fuehrung fuer die naechsten Jahrzehnte fest und realistisch in die Hand.

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S-"SieUSlb"                                            4.1     -

4.     1895 bis 1908:     Auslaufen der S&H of America bis Neubeginn:

Was wurde nun aus der S&H of America in  Chicago?

Durch die Kapitalauf Stockung und Kauf des Grant-Werkes mit neuen Aktien im Jahre 1895 war der Anteil von Siemens,  Berlin,  an der S&H of America auf 26.35%  zurueckgegangen  (J-895-47).     Der Name des Unternehmens blieb jedoch "Siemens &  Halske  Electric Co.  of America".     Das Geschaeft wurde mit neuem Eifer und auf groesserer Breite aufgenommen:    Man berichtete nach Berlin von fortschrittlichen Generatoranlagen  (J-895-53),  aber auch:     "we are now actively going into the street railway business"  (J-895-52).     Die lokale Post- und Bahnstation beim  Werk sollten auf den Namen "Siemens" umgetauft werden   (J-895-55).     Am  Ende des folgenden Jahres wurde eine Vertriebsschrift gedruckt, die fuer die 4-jaehrige Geschichte der Firma 352  Generatorinstallationen auflistete, von der Beleuchtung des Liederkranz-Vereins in New York bis zu Antrieben von Trambahnen in vielen  Staedten und Stromversorgungen auf Kanonenbooten im Pazifik. Abschriften von begeisterten Kundenbriefen wurden angefuegt:     "...we have the best electrical plant in the entire North  West ... the greatest they ever saw ...  elegance of design, perfection of workmanship  and closeness of regulation  ... quality of the very highest grade"   (J-897-1).    Man war optimistisch  (J-896-15).

Aber bereits  Ende 1895 wurde das Geld wieder knapp und man musste eine Bankanleihe aufnehmen  (J-895-65).     Die Schulden  an S&H  Berlin waren auch noch nicht alle bezahlt  (J-896-3)  und man stritt sich noch 1887  ueber deren  Gueltigkeit  (J-897-3-7).

Besonders beunruhigte Berlin, dass die von Meysenburg  eigenhaendig vorgenommene Korrektur der Buecher aus dem Jahre  1894 nun  zutage kam, bei der er den  Wert der von Siemens uebernommenen Patente um $200,000 hinaufgesetzt hatte, um den Verlust durch den  Brand jenes Jahres zu vertuschen  (J-896-3).     Eine Rueckkorrektur fand aber nicht statt (J-896-6/8-10/15/17).     Der Kurs der Aktien litt entsprechend,  wie man bald  sah.

Meysenburg,  der ja die S&H verlassen hatte, holte sich  nun auch die besten Leute aus der Firma zu seiner Wells &   French,  die er weiterfuehrte.     So geriet das S&H-Werk 1896 allmaehlich in Schwierigkeiten  (J-896-5).     Besonders aber wurde damals klar,  "dass es an einem tuechtigen technischen Manager fehlte"   (J-896-15).     "Die Gesellschaft arbeitet zur Zeit mit Verlust",  wurde gemeldet,  was ausser den "schlechten  Zeiten"   (J-896-17/22)   vor allem der Managementschwaeche  Wrights angelastet wurde,  seiner Kleinlichkeit und Aengstlichkeit,  sodass "die Gesellschaft auf dem Markt allenthalben in den  Hintergrund gedraengt"  wurde  (J-896-17).    Unter richtiger Leitung glaubte man immer noch an eine gute Zukunft fuer die Firma (J-896-20/21).    Daher wurde Berlin nun neuerlich ersucht, einen qualifizierten technischen Leiter fuer Chicago zur Verfuegung zu stellen.

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S-"SieUSlb"                                          -     4.2     -

Wright erklaerte darauf schon im Mai 1896 seinen Ruecktritt und verkaufte einen Grossteil seiner Aktien.    Yerkes Sohn wurde als nomineller Praesident eingesetzt (J-896-24),  obwohl er der Aufgabe nicht gewachsen war  (J-896-33).     Die anderen Aktionaere waren aber der Meinung,  das "wuerde im Ganzen gut fuer die S&H  Co.  sein,  da der Alte mit seinem Einfluss und Geld sie ja aus dem Dreck herausziehen koennte"   (J-896-24).

Daraufhin  entschloss sich Siemens Berlin im Juni 1896,   Dr.   Berliner ein  zweites Mal fuer die Leitung  (nun aber "technical and administrative")  von S&H  Chicago zur Verfuegung  zu stellen, allerdings nur unter der Bedingung, dass neues Kapital in die S&H of America eingebracht wuerde, und  zwar nicht von Siemens,  "for we are not prepared  ourselves to sink any more money into it" (J-896-25/26/33).    Technische Hilfe wurde desto dringender,  als nun einige grosse Generatoren, die an die Kunden geliefert waren, auseinanderzufallen begannen, ohne dass man in Chicago den  Fehler finden oder beheben konnte (J-896-32/35).    Dr. Berliner verlangte prompt ein viereinhalb mal so hohes Gehalt, falls er zur S&H of America kaeme,  als er nur drei Jahre vorher bekommen hatte  ($18,000 statt $4,000), dazu einen Anteil am Profit (J-896-36).     Daraus wurde aber nichts weiter als nur ein kurzer Besuch in  Chicago (J-896-40/41).     Ein anderer General Manager  (Mr.  Grist)   wurde gefunden, der sich dann auch sehr gut bewaehrte (J-897-14).

Mr. Yerkes suchte nun nach einer gut gefuehrten, profitablen, technisch faehigen  Firma,  an die er die S&H  Co.  anhaengen koennte (J-897-3).    Im September  1897 hatte er diese in der Pennsylvania Iron Works gefunden  (J-897-10), die unter anderem die meissten Kabel-Trambahnen des Landes hergestellt hatte.    Praesident war Mr. Elkins Junior,  Sohn eines Partners der Elkins  &  Widener,  den grossen Trambahnunternehmern,  mit denen Meysenburg bei der Gruendung des S&H Co.  im Dezember 1891 verhandelt hatte  (J-891-5.6/6,  897-15).     Die Fusion der Firmen sollte dadurch stattfinden, dass die Pennsylvania Iron  Works die Aktien der S&H gegen Ausgabe neuer Aktien der P.I.W. erwarb.

Alle Aktionaere der S&H Co.  ausser Siemens  (auch Yerkes  (*)),  also ueber zwei Drittel, tauschten sofort, im Juni 1897, ihre Aktien ein, wodurch die Vereinigung der Firmen stattfand (J-897-15/23).

(*)   Charles Tyson Yerkes,  der seinen Berufsweg als Bueroangestellter begonnen hatte und spaeter einmal wegen einer Geldsache im Gefaengnis sass,  wurde schliesslich Besitzer des gesamten Nahverkehrsnetzes von  Chicago.     Er verkaufte dieses  1901 an Elkins &  Widener und stiftete dann der Universitaet von  Chicago das "Yerkes Observatorium", das mit seinem 40-Zoll Refraktionsteleskop heute noch das groesste seiner Art ist.     Er selbst ging als 64-jaehriger 1901 mit $ 15 Millionen nach London, um dort die U-Bahn von Dampf auf Elektrizitaet umzustellen.

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DAS YERKES-OBSERVATORIUM der Universität Chicago ist das größte Stern­
wartengebäude der Vereinigten Staaten. In dem Bild-/Textband von Peter Müller
„Sternwarten in Bildern. Architektur und Geschichte der Sternwarten von den
Anfängen bis ca. 1950u (Springer-Verlag, Heidelberg /Berlin 1992, 257 Seiten, 276
überwiegend farbige Abbildungen, 98 Mark) werden ausführlich 82 der wichtig­
sten Sternwarten von Stonehenge bis in unsere Zeit vorgestellt. Damit erfüllt
dieser Bildband als Fandgrube exemplarisch die Ansprüche sowohl derAmateur-
wie Berufsastronomen.
                                                       Photo: Springer-Verlag


S-"SieUSlb"                                          -     4.3     -

Nach gruendlichem  Studium der Unterlagen  (J-897-20/23)   und  Streit um die noch immer unbezahlten  Schulden der S&H  Co.   (J-897-24), folgte Siemens mit dem Umtausch im Januar 1898  (J-898-2/3), dann nur noch ca.  15  %  der fusionierten  Firma besitzend  (J-897-19).     Aus den Akten ist ersichtlich,  dass die S&H  Co.  of America Aktien  zu jener Zeit im Besitz der Siemens Brothers &   Co., London,  waren   (J-898-3/6).     Hatte man die Zustaendigkeit fuer Amerika wieder an London  zurueckgegeben?

Die Geschaefte der neuen Mutterfirma "P.I.W." und der Tochterfirma "S&H  Co."  gingen  zu der Zeit sehr gut  (J-898-1).     Dazu gab die P.I.W. Auftraege an die S&H  Co., die unter dem neuen Management sehr gut lief  (J-897-18).     Die urspruenglichen Patent- und  "Know-how"-Austausch-Vertraege zwischen Siemens Berlin und der S&H  Co in  Chicago galten auch weiter und wurden seitens Siemens  Berlin mit neuem  Eifer befolgt,  da "sich unser Verhaeltnis zu der S&H  Co.  of America wieder freundschaftlicher zu gestalten beginnt"   (J-898-4).

So blieb es aber leider nicht.     Schon im  Februar  1898 verduesterte sich die internationale Lage,  weil Amerika die kubanischen Rebellen gegen  Spanien unterstuetzte.       Im April kam es  zum Krieg  zwischen den USA und Spanien.     Eine Wirtschaftskrise resultierte,  weil jeder sein Geld  zu  schuetzen versuchte, Rechnungen nicht mehr gezahlt wurden, Bankkredite nur noch den Reichsten eingeraeumt wurden und das ganze Geschaeft zurueckging.     Auch die bis dahin  so erfolgreiche Pennsylvania Iron     Works erlitt nun einen Jahresverlust von  $  116,000 (J-900-5).     Gleichzeitig verlangte eine Modernisierung der Betriebe der S&H in  Chicago weitere Investierungen   (J-898-13/19),  obwohl diese Unternehmung weiter Geld verlor  (J-898-22).     Wright versuchte damals seine letzten Siemens  (nun P.I.W.)   Aktien  zu verkaufen, und fand nicht einmal fuer 50  Cents pro Aktie einen Kaeufer  (J-898-13).

In dieser Lage kam es nun auch noch zu Streitigkeiten zwischen der Leitung der P.I.W, in Philadelphia und der Geschaeftsfuehrung der S&H in  Chicago  (J-898-22).

Im  Dezember  1898 beschloss Siemens in  Berlin,  sich weiter von der S&H Co in  Chicago zu distanzieren und nunmehr Geschaeft,  das nicht durch uebertragene Patente von der S&H  Co. durchgefuehrt wurde,  selber von Berlin aus direkt mit amerikanischen Kunden wahrzunehmen  (J-898-24).

In dieser Lage verkaufte die Pennsylvania Iron  Works ihre gesamten Aktien der S&H  Co.  of America in  Chicago im Mai 1899  an das Elkins-Widener-Syndikat,    fuer $  690,000  (J-900-5),  also nur  35%  der urspruenglichen Grant/S&H.Co-Kapitalisierung, die die PIW uebernommen hatte.

Im Januar 1900  wurde in  Berlin bestimmt, der S&H  Co in  Chicago "in Zukunft keine Patente mehr zu uebersenden"   (J-900-1)   und auch nicht einmal mehr Informationsmaterial,     "nachdem wir auf dem  Standpunkt stehen,  dass die Gesellschaft selbst ihre vertraglichen Verpflich= tungen nicht erfuellt und der Vertrag unter den gegenwaertigen Verhaeltnissen nicht mehr bindend fuer uns sein kann"   (J-900-2).

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SIEMENS &  HALSKE                  '^^UJ_

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AKTIENGESELLSCHAFT.                                                                                  ■-*''

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DIREKTORIUM.                                                                                 —^                                                                                                                _.

~                                                                GAJ>#t/Berlin S. W. 12, den 11. Januar 1900.

R u n d s c h  r e  i  b e n.

In der Direktoriums-Sitzung vom 6.Jaguar 1900  ist besiehlossen worden,  der Siemens & Halske Electric Co.   of Aiierina zu Chicago  in Zukunft keine Patente mehr zu Übersenden.

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Berliner Werk

Abteilung fUr elektrische Bahnen

Charlottenburger Werk

Glühlampenwerk

Kabelwerk

Wiener Werk I

Wiener Werk U

Patent-Bureau der Centralf-bteilung.



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Coruss Steam Enoine Huii.t hy Pennsylvania Iron Works Company, Phil corliss and other typks ewiinks huii.t any si/e.


S-"SieUSlb"                                           -     4.4     -

Im April 1900 verkaufte das  Elkins-Widener-Syndikat  (*)   seine S&H of America Aktien an die General Electric  (J-900-5).     Erst im Jahre 1904  (siehe S&H Rundschreiben vom Juli 1904,  J-904-1)   wurde dann der Patentvertrag mit der S&H  Electric  Co.  of America formell aufgeloest,  die also bis dahin  zumindest juristisch noch bestanden haben muss  (nur die nach dem 30.  März  1900 von Siemens in den USA genommenen Patente gingen dabei an  Siemens  zurueck).

Siemens musste zusagen,  auf die Dauer von  10 Jahren nicht unter seinem Namen in den USA  zu fabrizieren.    Vertrieb der Siemens-Produkte in den USA war aber freigestellt  (J-904-1).

Die Siemens-eigenen Aktivitaeten waren in den Folgejahren dann recht gering.     Der bekannte Reisebericht des Dr.  Berliner aus dem Jahre 1907 ist das einzige Dokument, das im Archiv ueber diese Jahre berichtet  (B-07-1).     Danach bestand  1907 noch kein Siemens-Vertriebsbuero in den USA.     Es hatten  sich aber eine Reihe kleinerer Exportgeschaefte und Vertraege ergeben,  obwohl die Wirtschaftslage recht unguenstig war:  "Ganze Haeuser (Fabrikgebaeude)   stehen leer ...  Geld ist in Amerika sehr knapp resp. ueberhaupt nicht zu finden"  (B-07-1).

Der Hauptgeschaeftspartner fuer gelegentliche Exportgeschaefte war die G.E.,  die u.a. Tantallampen,  Scheinwerfer und ab und  zu Kabel kaufte,  also Produkte, bei denen Siemens damals technologisch fuehrend war.     Es gab auch weitere, indirekte Exportgeschaefte via USA,  denn  "alle Geschaefte fuer Sued-Amerika,  Mittel-Amerika und Canada gehen zu 9/10 ueber New York".

Dazu kamen Lizenzvertraege.    Mit der Allis-Chalmers war man allerdings mit einem Vertrag reingefallen, da diese fuer eine Gasmotoren-Lizenz betruegerischerweise nur einen Minimalsatz gezahlt hatte.     General Electric war aber bereit,  Lizenzen fuer Scheinwerfer und Bleisicherungen zu nehmen und neue Fabriken fuer diese Produkte in den USA zu bauen.

(*)   Peter  Widener,  Sohn armer Eltern, bagann  sein  Berufsleben als Schlachter und hatte bald eine Kette von Laeden.    Er ging dann in die Lokalpolitik von Philadelphia und wurde bald,  zusammen mit seinem Partner William Elkins,  Besitzer des dortigen Strassenbahnetzes.    Spaeter kamen Beteiligungen an Strassenbahnen und Kraftwerken in New York, Chicago (s.o.)  und anderen  Staedten dazu, deren  Gesamtaktiva $  1,5 Milliarden betrugen.     Wideners Besitz wurde auf $  35 Millionen geschaetzt, von dem er $ 11 Millionen verschenkte.    So stiftete er der Harvard Universitaet die "Widener Library"  zu Ehren seines  Enkels, der auf der Titanic untergegangen war. Auch  seine Kunstsammlung, damals eine der groessten des Landes,  stiftete er der Oeffentlichkeit.

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Lynnewood Hall

 

the Peter A.B. Widen­er mansion, known as Lynnewood Hall—a grand 110-room neoclassical palace built in IK'W by archilecl I loracc Trumbaucr, who designed bolh the Free Library of Philadelphia and the Museum of Art.

Lynnewood Hall is an immense build-ing with a rieh historical heritage. Its in-terior contains approximately 120.000 Square feet, the equivalent of 30 subur-ban houses containing more than 4,000 Square feet. (One of the largest houses in the U.S., Biltmore, the Vanderbilt man­sion in Ashville, N.C., is 175,000 square feet.)

Widener built his financial empire by gobbling up real estate, and then all of the city's street-car lines. His Chel-tenham mansion contained an indoor


pool, which gave resonance to the ncar-by pipe organ, a squash court, full-limc shops for upholstery and carpentry; a bakery, and a separate powerhousc. Fivc cooks toiled in the kitchen. The ballroom could aecommodate 1,000 guests and of-ten did.

A separate wing housed Widener's art collection. which included 14 Rem-brandts as well as works by Titian, Frans Hals, Veläzquez, Rubens, Reynolds, and Manet. A circular end of one wing was reserved exclusively for works by Van Dyck. The Widener collection was a seminal contribution to the National Gallery in Washington.


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Wftorton SirSer Conference Center

University of Pennsylvania

 


 

 

 

 


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'l IE WHARTON S1NKLER tJONEERENCE C "ENTER dI" thc Universiry of Pennsylvania was crccted in tlic early l°20's. Hut to Kuik at it, you nullit easily mistakc it liir thc famous sixteenth-century l:n»*li.slt manor, Simon Place, alter wlticli thc exterior was modclcd. A linc cxamplc ol ihc work ol one of Philadelphia'* ureatest archirects, Rohcrr McCnuidwin, this ma^niliccnt estate was asscnihlcd front ancient woodwork, lilnss, .stone and tile collected over tlic course of 15 ycars Ironi historic buildin^s in England.


Ol TTENTION Tu DETAIL isapparcni from ihe /~\ nionienr yiui unter tlic main hdii.se. You arc

immediatcly transporred hack tu thc days ot Queen Elizabeth 1 hy thc oak linenfold panclin« tliat Surround:. you. 1 he stone laces mi thc lltH»i' .sl.ihs you ucad upon luve heen worn s'mooth by llic pa.ssa^e ul iS50 ycars and ihe Pacing of prisoners hcld captive in Warwick Priory, from which tlic stone was taken. An iron cainpainn ehest tlt.it once helonjjed to Rcvolutionary War General "Mad Anthony" Wayne.. ..an exquisite seventecnth-cciitury carved Jacobcan chair from Ahcrdecn... a 400-ycar-old pendulum dock... arc but a sample ol thc richness ul anik|iiity you will encountcr wiihin ihc conlcrencc centcr.

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UEEN ELIZABETH 1 met in this toom with her reputed lover, tlic Earl ol Essex, from wliosc country honic che floorlxnird.s, massive stone lireplace, and oak ccilinn were faken. Tikcn, too, were the colored das? window iiiserts, includin^ lilizalvili's TuJor rose—proof that she was indeed hcre.

tffTjOPk'S PARLOUR"—so callcd krause it is

f^ bclieved it was in this room that Alexander [\>pc peiincd bis "Essay on Man." a poem throniclinn man's hopes, tenrs and aspiralions. As you enter, you become aware ol a laint tranrance ot cedar, which emanates from ihc handsoine cedar ol l.cbanon panelin^. Ii onee lined ihc walls ol thc study ol Lord IVilinnbruke, Printe Minister ol England under Queen Anne andclo.se Inend to Pope, Swift, Addison, and Voltaire.

(Ji IT:AST VOR Tl II": F.YI: in ihc «-K-^uir pinc panclcd AA surroundin(>s ol thc dfninn room at thc Wharton SinklerConference C enter, taken from lcllinn \lall in Noribumberland, England.  The nm^iiiliceni chandclier is Watcrlord crysial ol ihc laic scvcnicenth Century, and thc inrricaicly-carvcd cuphuards and Lcilin^ nuilJme, arc reputed to bc thc work ol Grinlinn Gibbons, EneJ.md's Icadiiifj designer of ili.it period.


Elstowe Manior later Ashfooyirme Hall, now The Dominican Retreat House

built by William Lukens Elkins

in Elkins Park, Pennsylvania - Architect: Horace Trumbauer

William Lukens Elkins was apprenticcd as a dn-goods merchant. Within a short time. he became owner of the leading dr\ -goods busincss in Philadelphia. Then. he and Peter A. B. Widener became partners in the leading street car Company of Philadelphia. The rapid growth of the oil industry in Pennsyhania lcd Elkins to invest in oil refineries (oil was discovered in Penns\lvania in the 1860s and gained significantly morc importancc as automobiles werc built in large numbers). Hc became one of the wealthiest men of Philadelphia. In 1903 he built his great mansion "Elstow Manor" adjacent to Widener's mansion "Lynwood Hall" that was built just five years before by the same architect. Horace Trumbauer. Elstow Manor is now owncd by the Dominican Sistcrs and used for religious retreats. It features a sumptuous entrance hall, a bcautiful music room and once had a large art gallery for Elkins" finc collection of French paintings. now part of the Philadelphia Art Museum.


S-,,SieUS2b"                                          -     4.5     -

Ganz gluecklich war man bei Siemens mit diesem Minimal-Engagement in den USA aber auch nicht und  Dr.  Berliner ging daran,  dieses  zu aendern.     Dem galt unter anderem seine Reise von  1907.

Dr.  Berliner  (1861 -  1943)   war ein ausserordentlicher Mensch. Schon  als junger Mitarbeiter war er Werner von  Siemens aufgefallen (J-892-8),  was  zu  seiner  Entsendung  1892 nach  Chicago fuehrte. Seine Grundlage war eine sehr gute, technische Ausbildung.     Dazu hatte er einen ausgezeichneten Sinn fuer Geschaeft, fuer Verkauf (B-07-1)  und fuer finanzielle Kombinationen  (P-Brl).    So war er nach dem negativen  Erlebnis in  Chicago in  Berlin dennoch gut vorangekommen und wurde 1897, bei der Gruendung der S&H Aktiengesellschaft,  mit nur 35 Jahren Vorstandsmitglied derselben sowie sechs Jahre spaeter,  1903, der Vorsitzende des Vorstandes der neuen Siemens-Schuckertwerke GmbH  (P-Brl).

Auch Dr.  Berliner muss aus dem Geiste und den Gegebenheiten seiner Zeit heraus verstanden werden:

          Die eigentliche "Gruender"-Zeit war vorbei.

          Mit dem guten Wachstum der Firmen, das Kapital verlangte, und dem Ableben der Gruender wurden die Grossfirmen  zunehmend von Familienunternehmen in A.G.s umgewandelt  (Siemens im Jahre 1897),  mit angestelltem, professionellem Management,  siehe

auch Siemens mit Dr.  Berliner.

          Wie schon vorher in Amerika,  so nahmen auch in  Deutschland die Boerse, die Banken, die Finanz strukturen in der Industrie an Bedeutung zu.

          Monopole,  schon aus der frueheren  Feudalzeit bekannt,  oder nun Kartelle und Trusts, damals noch weitgehend legal  (J-910-2/3) und den Industrieaufbau foerdernd,  waren immernoch die beste und sicherste Art, viel Geld zu verdienen.

          Deutschland wurde weltoffner.    Industrie und Handel wurden internationaler.

          Die USA waren  seit dem spaeten 19. Jahrhundert nicht mehr Pionierland,  sondern das maechtigste Industrieland mit internationaler Bedeutung.

--    Die AEG,  1883 von Emil Rathenau als Deutsche Edison

Gesellschaft gegruendet, wurde unter ihm ein sehr ernster Konkurrent von Siemens,  zeitweilig sogar bedeutend groesser. Dazu mag unter anderem die Ueberlegenheit der AEG in der Wechselstromtechnik beigetragen haben.  Wichtiger war wohl aber die agressivere Kapitalaufnahme von den  Banken und dem Aktienmarkt sowie die Bereitschaft, andere Firmen und Konkurrenten aufzukaufen.    1908 war Emil Rathenau aber schon 70 Jahre alt.

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S-"SieUSlb"                                          -     4.6     -

Sehen wir in dieser Welt noch einmal Dr.  Berliner,  mit seinen Faehigkeiten,  seiner unkonventionellen  Denkart,  seinem weiten Gedankenhorizont.    Da wundert es nicht, dass bereits 1901 in der Depression der elektrotechnischen Industrie Dr.  Walter Rathenau mit Dr.  Berliner "ueber ein eventuelles Zusammengehen resp. ueber ein Syndikat saemtlicher elektrotechnischer Firmen"  sprach  (Nachlass Dr. Berliner,  Aktennotiz vom 5.9.1901)   (P-Brl).     Die Gespraeche wurden noch 1903  mit Baurat v. Rieppel fortgesetzt (P-Brl).

Die Familie Siemens lehnte die Verbindung mit der AEG klar ab.    Man muss dabei an den Brief des Werner Siemens vom 25.  Dezember  1887  an Carl zurueckdenken, den er ihm schrieb, als Carl an den Verkauf der Siemensaktivitaeten in Russland dachte:    "Ich sehe im Geschaeft erst in zweiter Linie ein Geldwertobjekt.    Es ist fuer mich mehr ein Reich, welches ich gegruendet habe und welches ich meinen Nachkommen ungeschmaelert ueberlassen moechte, um in ihm weiterzuschaffen."

Im November 1906 kuendigte dann Dr. Berliner bei Siemens.    "Die

Verhaeltnisse in der Firma fuehrten ihn zu diesem Entschluss............................. Die

Zustaende bei unserer Gesellschaft weisen in der Tat eine Anormalitaet auf, durch die historische und finanzielle Stellung der Familie Siemens in der Gesellschaft....Wir haetten die Firma SSW (deren Vorsitzender Dr.  Berliner war)  nicht in dieser Weise begruendet,  wenn damit die Unmoeglichkeit verbunden waere, unsere oberleitende Taetigkeit aufrecht zu erhalten"  erklaerte Wilhelm von Siemens (Aktennotiz vom 5.12.1906, Archiv Nr. 4/Lb 832)   (P-Brl). Klingt hier etwas von den Einfuegungsproblemen Dr.  Berliners in Chicago nach?    Es kam zu einem Einlenken und Dr.  Berliner blieb zunaechst.

Bereits 1907 trat Dr.  Berliner dann seine Weltreise an,  von  Europa in die USA, dann weiter nach Japan, schliesslich mit der transsibirischen Eisenbahn durch Russland nach Europa zurueck.    Wie er in seinem Reisebericht schrieb, ging es ihm primaer um die bessere Verwertung der Siemenspatente in den USA.     De facto fuehrte er in USA aber vor allem Gespraeche mit dem Praesidenten der General Electric, Mr. Pearson.     Es ging darum, "mit der G.E. auf einen ganz allgemeinen Verstaendigungsstandpunkt zu kommen".    Dr. Berliner berichtete von der G.E., "dass sie sich in jeder Weise zu unserem Gesamthause hingezogen fuehlen und gerne eine Kombination mit uns treffen wuerden"  (B-07-1).    Ging es hier doch um mehr?    Waren das Gespraeche, wie sie erst wenige Jahre vorher mit Rathenau und der AEG gefuehrt wurden?

Im Einzelnen ist dann aber nur die Rede vom Vorschlag des Mr. Pearson,  einen "Welttrust" der Grossfirmen  (G.E.,  Westinghouse, Siemens und AEG)  fuer die Gebiete ausserhalb Europas und der USA zu bilden  (B-07-1).

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-     4.7     -

 

Aus einer Verbindung der Firma Siemens mit den grossen Firmen der USA wurde nichts.    Die Familie Siemens habe dieses Denken entschieden abgelehnt.    Dr.  Berliner musste 1912 schliesslich gehen,  wohl auch aus anderen Gruenden(*),  siehe oben.

Berliners Wirken hatte dennoch Einfluss auf die Entwicklung von Siemens in den USA.     Seine Gespraeche anlaesslich seiner Reise 1907  mit den grossen,  aussereuropaeischen Elektrokonzernen hatten ihn die Schwaechen des Exportes und der Vertriebsorganisationen von Siemens in jenen Laendern erfahren lassen.     Ein sehr scharfer, kritischer Reisebericht war das Resultat (B-07-1).     Die Schwaechen des Vertriebes und der Verantwortlichen vor Ort wurden genau so klar analysiert,  wie vor allem die fehlende Exporteinstellung und die ungenuegende Unterstuetzung seitens des Stammhauses.    Manches im Reisebericht klingt, als ob es noch heute hier und da gelten wuerde.

Obwohl Dr.  Berliner sofortige Massnahmen  zur Verbesserung des Exportes verlangte, lud er selber erst vier Monate spaeter, im Februar 1908,  zu einer Amerika-Sitzung ein  (J-908-1).    Das Protokoll der nur 2-stuendigen Sitzung ist erhalten (J-908-2). Man schloss sich Dr.  Berliners Meinung an, dass man in den USA -- keine grossen Geschaefte machen kann, wegen der zu hohen

Zoelle  (45 -  60 %) -- keine kleinen Geschaefte machen kann, wegen der zu hohen

Kosten fuer Lagerhaltung und Verwaltung  (und Zoelle) — keine eigene Fertigung aufbauen kann, wegen der zu grossen Konkurrenz. So bliebe fuer Siemens in den USA nur Patentverwertung und Informationssammeln.    Dafuer sollte ein Informationsbuero in New York eingerichtet werden.

Schuckert wollte in der Patentverwertung vor allem mit der G.E. zusammenarbeiten, mit der man ja bereits Geschaeft mit Scheinwerfern und Tantallampen hatte und die selber, von AEG enttaeuscht,  sehr an einer geschaeftlichen Zusammenarbeit mit Siemens interessiert war (B-07-1).

(*)   Trotz dieser Trennung blieb Dr. A. Berliner bis 1938  (seinem 77. Lebensjahr)  im Aufsichtsrat von Siemens & Halske.    Er verstarb  1943, von Siemens vor Nazi-Verfolgung geschuetzt,  auf seinem Gut Schermeisel, oestlich Frankfurt an der Oder (I-Wor).    Sein Bruder Theodor verliess gleichzeitig 1912 den Vorstand der SSW und wurde Mitglied des Vorstandes der Bergmann AG.

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S-"SieUSlb"                                          -    4.8    -

Halske hatte natu er lieh wenig Interesse an G.E., bemerkte aber (Prof. Raps vom Wernerwerk),  dass "Amerika terra clausa  (sei), dagegen kommen die Amerikaner nach Europa und erschweren hier die Arbeit.     Die Sorge,  dies zu aendern,  ist der S&H und SSW gemeinsam"   (J-908-2).     Dieses Argument sollte auch 70 Jahre spaeter wieder beim Neuaufbau fuer Siemens in den USA bedeutend werden.

Die Duskussion brachte also, dass man fuer Halske und Schuckert je einen eigenen Mann im Informationsbuero in New York brauche. Halske hatte dafuer bereits Dr. Karl Georg Frank benannt.

Das New-Yorker Buero sollte, nach Berliners Vorschlag, dann besonders auch noch  Geschaefte mit Suedamerika aufbauen,  da dorthin echte Geschaeftsmoeglichkeiten sichtbar waren und diese im Allgemeinen ueber New York liefen.

Dazu kamen  Einkaeufe fuer Siemens von US-Lieferanten.

Dr.  Frank wurde gleich als Bueroleiter fuer New York bestellt (J-908-4),  nachdem ausgerechnet Dr.  Berliner noch durchsetzte, dass sein  Gehalt gegenueber seinen  Wuenschen  ($4.000 pro Jahr,  ein Betrag,  mit dem Dr.  Berliner 14 Jahre vorher in  Chicago kaum ausgekommen war)   auf nur $3.000 pro Jahr reduziert wurde (J-908-2).     Ein Schuckert-Mitarbeiter fuer New York wurde dann nicht mehr gefunden.

Dr.  Franks Aufgabe wurde,  obiger Sitzung entsprechend,  bezueglich USA klar auf Patent Verwertung und Informationsbeschaffung beschraenkt.    Bei der technischen Kooperation kamen fuer SSW als moegliche Partner in den USA "nur G.E. und Westinghouse in  Frage" (B-07-1).

So wurde also wieder eine "top-down"-Strategie festgelegt,  die den Aufbau des Geschaeftes von unten her mit Spezialitaeten und kleinen Schritten ausschloss, wie er sich in den vorherigen Jahren angebahnt hatte  (siehe Reisebericht des Dr.  Berliner).     Aber die Naturkraefte menschlicher Kreativitaet und persoenlichen Aufbaudranges setzten sich spaeter doch wieder in einem weiteren Geschaeftsaufbau durch.

45


S-"SieUS2b"                                         -     5.1

5.     1908 bis 1933:     Die Zeit des Bueros Dr.Frank und die Adlanco:

Im Ganzen gesehen hat diese Periode von 25 Jahren sehr wenig gebracht.     Das Siemens-Geschaeft in den USA war am Ende dieser Periode genauso gering wie am Anfang.    Im Einzelnen waren jedoch sehr grosse Kraefte und Ereignisse am Werk, deren Wirkungen sich jeweils gegeneinander aufhoben.

Dr. Karl Georg Frank eroeffnete Ende 1908 sein "Branch Office", wie er es zunaechst nannte, in Room 1559 des Hudson Terminals,  50  Church Street, New York (spaeter 90 West Str., Room 408).    Sein Auftrag, besonders vor dem 1.  Weltkrieg,  war,  sich bezueglich der USA nur mit nicht-geschaeftlichen Aufgaben  zu befassen:    Kontakthalten mit den grossen  Firmen der Elektroindustrie, Kataloge und Informationen besorgen fuer die Stammhauswerke,  Besucher begleiten.    Als Randaufgaben galten der Einkauf von USA Materialien fuer die europaeischen Siemens-Werke und Vermittlung von Geschaeft in Uebersee, das ueber New York lief.    Geschaeftsaufbau in den USA wurde ihm anfangs mehrfach untersagt (J-909-1/2), nur als

Zukunftsmoeglichkeit offen gelassen.     Es ergaben sich dann aber bald doch zwei Entwicklungen von wesentlich mehr Substanz.

Zum einen erwiesen sich einige Siemens-Technologien und Produkte erfolgreicher, als man es selbst eigentlich wollte.    Kunden und, mehr noch, Handelsvertreter verlangten nach Zugang zu diesen Siemens-Produkten.    Dazu kam, dass die Siemens-Werke sehr gerne bereit waren, Angebote zu erstellen und Lieferungen zu den gegebenen Bedingungen durchzufuehren.    Hier sind Beispiele fuer derartige Produkte aus der Zeit vor 1914, die damals zu Geschaeft fuehrten (J-909,   910):

     Ozon-Anlagen  zur Wasserdesinfizierung.     Selbst das US-Verteidigungsministerium bestellte eine Anlage.

     Kommandoapparate und Lautsprecher-Telephone fuer Schiffe (J-910-4)

     Kabel

-- Oscillographen

-- Tantalinstrumente fuer Zahnaerzte  (J-910-2)

     Feuermelder

     Frequenzmesser

-- Vibrationstachometer -- Pyrometer

     Wassermesser

     Vacuum-Blitzableiter fuer die Telephonanlagen der Western Electric  (J-910-2/6).     Dieses Geschaeft wird heutzutage,  80 Jahre spaeter, dank staendiger technologischer Verbesserung und guten Marketings immer noch erfolgreich von der Siemens Components Ine fuer das Berliner Werk betrieben (Ueberspannungsableiter).

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Der einzig Geplagte im Jahrhundert der Electizitaet.


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S-"SieUSlb"                                          -     5.2     -

         Tantallampen  (J-910-2)

         Bogenlampen und Kohlen dafuer.     Diese waren damals der Hauptumsatzbringer des Geschaeftes in den USA.(J-910-6), "denn sowohl von oekonomischen, wie von aesthetischen Gesichtspunkten aus,  ist die Strassenbeleuchtung doch mehr das Gebiet der Bogenlampe,  als der Gluehlampe" (J-913-2).

         Elektrostahloefen  (J-913-1)

Zum anderen baute Dr.  Frank zunehmend gute, persoenliche Verbindungen zur US-Industrie auf,  die zu Lizenzabmachungen fuehrten.    Man hatte Gespraeche mit der Stromberg-Carlson  (J-910-3/6), die neuartige Geraete der automatischen Telephonvermittlung entwickelt hatte  (und dann,  70 Jahre spaeter,  zu Siemens kam).     Es ergaben sich auch Vertraege mit Bell/Western Electric und freundschaftliche Beziehungen zu dem dort arbeitenden Mr.  Swope (J-910-2),  der spaeter Praesident der G.E. wurde.     Schliesslich wurden  zunehmende Kontakte mit der Westinghouse gepflegt.     Diese fuehrten im Jahre 1924  zu  sehr soliden Vertraegen, die, vielfach revidiert und erweitert, aber nur vom Krieg unterbrochen, bis zum Jahre 1970 hielten.

Dr.  Franks Aufgabe des Materialeinkaufs fuehrte zur Kenntnis modernster Maschinen der Massenfertigung fuer die Siemens-Werke (J-910-5),  zur Einfuehrung des gerade in Amerika von Dr.  Baekeland entdeckten "Bakelit"  (J-910-2/3/5)  und von emaillierten  Draehten (J-910-5).     Sogar Kohle fuer von Siemens erstellte Kraftwerke wurde von Dr.  Frank in den USA besorgt (J-910-2/3).

Besonders beschaeftigte sich Dr.  Frank mit der Vermittlung von Siemens-Produkten fuer Geschaeft nach Uebersee via amerikanische Firmen  (was ihm dann natuerlich den Weg zu Geschaeften in den USA oeffnete).    Hierfuer wurde grosse Werbung und Einstellung von mehr Personal verlangt.

Von einer staendig steigenden  Zahl von Siemens-internen Produktgruppen wurden  Fragen nach Information an Dr.  Frank gerichtet (J-910-6):     Technische Fragen bezueglich Konkurrenzentwicklungen, auch Fragen nach Katalogen und Preisen.    So war Dr.  Frank, der zwar nur ein Informationsbuero leitete, de facto ein mit tausend Themen sehr vielbeschaeftigter Mann.

Dazu kam ein steigender Besucherstrom aus Deutschland, den es vorzubereiten,  zu koordinieren und zu begleiten galt (J-910-3), oft wochenlang, manchmal mehrere gleichzeitig, unabgestimmt,    mit unterschiedlichen Interessen  (auch das ein bleibendes Problem fuer leitende Herren im Auslandsdienst).

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S-"SieUSlb"


-     5.3     -

 

So leistete Dr.  Frank mit Fleiss auf den moeglichen Geschaftsgebieten eine gewisse Aufbauarbeit, der sogar letztlich von Berlin aus  (natuerlich mit Einschraenkungen)   zugestimmt wurde (J-913-1).     Man hat allerdings nicht den  Eindruck,  dass systematisch  "der Markt erobert wurde".     Weder findet man systematische Marktanalysen, noch Aufbaustrategien  ("Marketing" wurde erst spaeter erfunden)   oder den groesseren  Einsatz  an Ressourcen   (Menschen oder Geldmittel), um einen Aufbau in groessere Dimensionen  zu fuehren.    Im Gegenteil.     Selbst der "Etat fuer Porti,  Depeschen etc." unterlag einer strengen Kontrolle und Genehmigungspflicht von  Berlin aus  (J-913-1).

Auch  Dr.  Frank erkannte wohl bald,  dass das Spezialitaeten= geschaeft von einem Ein-Mann-Buero nicht zu machen sei (J-911-1). So versuchte er lediglich, dafuer Vertreter zu finden  (J-910-3, 911-1)  und wandte sich  selbst wieder der beobachtenden Berichterstattung  zu.     Daraus entstanden eine Reihe sehr interessanter Berichte ueber die Entwicklung der USA und bestimmte technisch-industrielle Themen  (J-910-5/6,  911-1),  die aber in Berlin kaum ihrer Kosten fuer wert erachtet wurden  (J-913-1). Galt da etwa immer noch die Aussage des Praesidenten der G.E.,  Mr. Pearson,  wie von  Dr.  Berliner 1907  zitiert:     "Ihre Firma  (Siemens) mag in  Berlin und im Umkreis von  30 km Geschaefte machen,  in Amerika kann sie es jedenfalls nicht"  (B-07-1)?

Der erste Weltkrieg war ein schwerwiegender Rueckschlag.     Die Vereinigten Staaten erklaerten im April 1917 den Kriegszustand. Bis dahin konnte das siemensbuero in New York stark reduziert, aber    relativ unbehindert weiterarbeiten  (J-919-4),  allerdings mit zunehmend schwierigerer Post- und Telegraphenverbindung mit dem Stammhaus  (J-914-1).     Dazu litt Siemens in den USA natuerlich unter der sehr starken antideutschen Propaganda.

Mit Kriegseintritt der USA wurden die deutschen Mitarbeiter interniert.     Wie spaeter berichtet wurde,  schuldete man "besonderen  Dank" der Sekretaerin des Dr.  Frank,  Frl. Kintscher, die sich der Internierten in selbstloser  Weise annahm  (J-919-1). Dr.  Frank war oefter verhoert worden.     Da er aber schon lange vor dem Kriege US-Staatsbuerger geworden war, konnte man ihm persoenlich nichts anhaben.

Nach Kriegsende wurden  schliesslich alle Siemensaktivitaeten behoerdlich geschlossen und liquidiert  (J-919-1/4).     Der "Trading with the Enemy Act" verbot Dr.  Frank sogar, mit Siemens zu korrespondieren  (J-919-1).

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The SSW R.VIII was the largest aircraft built by any nation during the war. As such, it represented

 

 

 


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The grcat size of the SSW R.VIII is evident in the abovc vicw.


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-     5.4     -

 

Dr.  Frank ging dann durch eine unruhige Zeit von verschiedenen Geschaeftsvorhaben und -Verbindungen.     Dadurch baute er sich zunaechst eine neue Lebensgrundlage auf.    Vor allem aber baute er damit Schritt fuer Schritt wieder das Siemensgeschaeft in den USA auf.

Zunaechst gruendete Dr.  Frank mit einigen deutschen  Fachkraeften noch waehrend des Krieges eine kleine, feinmechanische und messtechnische Werkstatt, die    "American Precision Works" (J-919-1).     Dort wurden Frequenzmesser und chirurgische Instrumente hergestellt.    Ausserdem gruendete er gleich nach dem Krieg die "Techno-Service Corporation",  126 Liberty Street, New York, um deutsche Patente zu verwerten.    Diese Firma brachte er dann als Tochterfirma in die Concord  Finance Corporation ein,  die jederlei Geschaeft zwischen den USA und Deutschland betreiben wollte,  so z.B.  eine Zeppelin-Verbindung  (J-919-3,  920-4).    In beiden  Firmen beschaeftigte er ein paar der alten Siemens-Mitarbeiter  (J-919-4).

Ende September  1919 besuchte Dr.  Frank bereits wieder Siemens in Berlin.     Es kam im Oktober zu einem Vertrag  (J-919-7), durch den ihm persoenlich,   (nicht der Techno Services Corp.,  wie faelschlich berichtet wird, J-919-8,  920-3),  die Vertretung fuer Siemens in den USA uebertragen wurde (J-920-2),  zunaechst einmal fuer 3 Jahre (J-919-5/6).     Das Buero war in der 410 W.  27th Street, New York.

Ab  Februar 1920 gab es dann wieder regelmaessige Berichte von  Dr. Frank nach Berlin (J-920-l/2a, 921-1/3), die als historische Dokumente in Beschreibung der Nachkriegsentwicklung sehr interessant sind.     Geschaefte konnten aber noch nicht gemacht werden,  da der Friedensvertrag zunaechst noch nicht abgeschlossen war.

Dr.  Frank berichtete auch, wie Ende 1920 die amerikanische Wirtschaft von der Hochkonjunktur Monat fuer Monat in eine Depression sank, die schliesslich einer "Panik" gleich kam (J-920-10/11, 921-3).    Dazu kam, dass Elektro-Artikel nun Massenware wurden und Dr.  Frank Bedenken anmeldete,  ob Siemens mit den niedrigen Preisen der hochautomatisierten amerikanischen Konkurrenz ueberhaupt mithalten koenne.    Dabei spielte auch eine Rolle,  dass der amerikanische Arbeiter effizienter arbeitete, waehrend "unsere deutschen Arbeiter leider viel zu  sehr das Gefuehl haben, dass sie in erster Linie Sozialisten  sind und erst in zweiter Linie fuer das Geld, das sie erhalten, ehrliche Arbeit zu leisten haben"  (J-920-8).

Schliesslich gab es noch tief-wirk enden Aerger, weil Siemens ohne Abstimmung  Dr.   Frank einen Kaufmann als Assistent aufdraengen wollte, den dieser in jener Position nicht brauchte und nicht fuer gut genug einschaetzte (gab es auch das spaeter wieder?) (J-920-6/9).

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S-"SieUSlb"                                          -     5.5    -

Nun setzte im Jahre 1920 eine neue Entwicklung ein.    In Deutschland hatte Stinnes schon vor dem  1.  Weltkrieg die grosse "Deutsch-Luxemburgische Bergwerks- und Huetten-AG"  aufgebaut.    Im Jahre 1920 gelang es Stinnes,  die ebenfalls bedeutende Gelsenkirchener Bergwerks AG  zum Beitritt ind die gemeinsame "Rheinelbe Union"  zu bewegen.    Im Dezember 1920 schloss sich nun Siemens dieser von Stinnes aufgebauten Rheinelbe-Union unter dem Namen "Siemens-Rheinelbe-Schuckert Union"     an.     Die Hintergruende und Bedeutung dieser Entwicklung sind in Georg Siemens "Geschichte des Hauses Siemens"  im  Einzelnen dargestellt (Band I, Kapitel XII).

Anfang  1921 beschloss Dr.  Frank,  seine Vertretungstaetigkeit in  Form einer Aktiengesellschaft weiterzufuehren, der "Adlanco Industrial Products  Corporation"  (J-921-1/2).    Vom Stammhaus wurde nun neuerlich untersucht,  wie die weitere Geschaeftsentwicklung von  Siemens in den USA ueberhaupt zu sehen sei (J-921-2).     Fuer Halske ergaben  sich dabei folgende Schwerpunkte (J-921-5):

—  Phonophore  (Hoergeraete),  auf Grund eines bereits  1915
erworbenen Patentes als besonders vielversprechend gesehen.

-- Roentgenapparate fuer die Spezialitaet "Tiefentherapie".

     Roentgenroehren.

     Tantal (?).    Hier sind wohl Lampen gemeint.

     Temperaturmessgeraete und Aehnliches.

     Frequenzmesser und Tachometer,  die Dr.  Frank schon vorher in New York unter Zulieferung einzelner Teile von Siemens produziert hatte und die nun wieder in New York  zu fabrizieren seien.

     Elektrische Messinstrumente,  speziell

Praezisions-Zeigerinstrumente, Hitzdrahtinstrumente fuer Hochfrequenz und Isolationsmesser.

Wassermesser kaemen zunaechst nicht mehr in Betracht.    Ueberall wurden als Hauptprobleme die Preise (Kosten)  gesehen.

Im Oktober 1921 kam es dann zur Gruendung der "Adlanco Industrial Products  Corporation",  Adresse 114 Liberty  Str., New York (J-921-7/8/10/13).     Beteiligt waren,  nach weiteren Verhandlungen, die bis ins Jahr 1922 reichten,   (J-921-15,  922-2a):

Die Deutsch-Luxemburgische des Herrn Stinnes mit 66 % Siemens (durch Siemens-Schuckert)  mit nur 44 % Entsprechend uebernahm die Adlanco auch die Vertretung der Deutsch-Luxemburgischen Bergwerks- und Huetten-AG.    Deren einzig gut gaengiges Produkt in den USA war Saiten-Draht fuer Musikinstrumente, da man  sich dort "nahezu ganz auf Amerika eingestellt" hatte,  eine bemerkenswerte Beobachtung (J-922-1)!    Sonst gab es fuer die USA nur kleinste Mengen Sonderstahl.

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S-"SieUS2b"                                         -     5.6     -

Da die Stammhaeuser sich nicht sicher waren,  ob man die Adlanco von Deutschland aus ueber den amerikanischen Board of Directors (Aufsichtsrat)  genuegend steuern koennte,  wurde ein "Beirat" ("Supervisory Committee")  gebildet (J-921-15), mit dem alle Details der Geschaeftsfuehrung genauestens abzustimmen waren (J-921-13, 922-2a).    Auch dieser Gedanke kam 60 Jahre spaeter beim Neuaufbau von Siemens in den USA in  Form der "Quasi-Boards" und anderer Ausschuesse wieder auf.

Die Adlanco wurde in folgende Departments organisiert (J-921-9):

     Phonophor Department

     Meter Department

-- Steel &  Steel Products Department

—  Manufacturing  Department fuer die  Frequenzmesser und
Tachometer

Alles lief sehr optimistisch an.     Es wurden sofort 1000 Phonophore in Deutschland bestellt.     Es wurde sogar eine Zaehler-Abteilung gegruendet.     Auch fuer Pianodraht und Werkzeugstahl der Deutsch-Luxemburgischen uebernahm man das Geschaeft  (J-921-9),  das von einem Buero in Boston aus betrieben worden war.

Fuer die Deutsch-Luxemburgische blieb es aber bei dem Pianodraht, da die ganze Stinnes-Gruppe sonst nicht lieferfaehig war.    Man war in Deutschland  1922  "derartig mit Auftraegen ueberhaeuft, dass es sogar unmoeglich  (war),  den Kunden,  auf die man den groessten Wert legte, in irgendeiner Weise entgegenzukommen"  (J-922-1).    So wurde in der Hochkonjunktur nichts in den USA aufgebaut.    Als spaeter die Konjunktur schlecht war, hatte man kein Geld mehr fuer den USA-Aufbau.     Auch das blieb nicht ein  Einzelfall.

Mit dem Phonophor-Geschaeft lief es "infolge des voelligen Versagens des kleinen Ohrsprechers"  leider auch sehr schlecht.     Hunderte von Geraeten mussten zurueckgenommen werden und grosser finanzieller Schaden entstand bei der Adlanco (J-923-2).    Fuer Pyrometer,  Zaehler, Messinstrumente und dem neu begonnenen  Geschaeft mit Kondensatoren kamen keine Lieferungen aus Deutschland.    "Der einzige Lichtblick" war die  Eigenfertigung  (J-923-2).

In dieser Lage kam es zum Auseinandergehen der Stammhaeuser bezueglich ihrer Amerika-Interessen.     1923 wurde das  Geschaeft wieder aufgeteilt  (J-923-3/4/5/7):

-- Die Adlanco zog aus den Raeumen des Dr.  Frank  aus  (in die

54-60 Lafayette Street)  und vertrat nun nur noch S.&H.,  WWF.

Geschaeftsfuehrer wurde erst Dr.  Desiderius  (C-Med),  seit 1926

dann  Dr.  Max  Waldhausen  (I-Rab).

—  Dr.  Frank trat aus der Adlanco aus, firmierte wieder als "Dr.
K.G.  Frank,  Consulting  Engineer" und sollte S.&H.,  WWM,  SSW
und die  Deutsch-Luxemburgischen  Geschaefte weiterfuehren,
wobei allerdings das Stahlgeschaeft liquidiert wurde.

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S-"SieUS2b"


5.7     -

 

Im Fruehjahr 1924 starb Stinnes.    Damit zerfiel die Siemens-Rheinelbe-Schuckert Union in kurzer Zeit.    Die Abwicklung dauerte noch bis 1926.     Dr.  Frank konzentrierte sich nun ausschliesslich auf das Siemens-Geschaeft in den USA,  das nach der Inflation in Deutschland wieder groessere Beachtung im Stammhaus fand.

Es kam zu einer Reihe neuer Kontakte und Verbindungen, von denen der Westinghouse-Vertrag wohl das Bedeutendste war  (J-924-3/4). Der Vertrag entstand 1924 nach einem Besuch Dr. Koettgens,  des Vorsitzenden der Vorstandes der SSW, bei Westinghouse.     Die urspruenglichen Abmachungen hatten zwei bedeutungsvolle Aspekte: --    Der Patent- und Technologieaustausch.

—    Die Abmachung, dass Siemens sich nicht auf den Arbeitsgebieten der Westinghouse in den USA betaetigen wuerde,  solange die Westinghouse sich nicht in Europa betaetigte.    Das betraf also praktisch das ganze Starkstromgebiet (*). Die Durchfuehrung der Vertraege lief aber nicht ueber das Buero Dr.  Frank sondern direkt zwischen den beteiligten Stellen der beiden  Firmen  (J-924-4).

(*)   Es muss darauf hingewiesen werden, "dass .... die Vertraege mit Westinghouse seit 1953 keineswegs eine unbedingte Respektierung der gegeseitigen Heimatmaerkte bezwecken sollten.     Eine Aufteilung der Welt in verschiedene Einflussgebiete war zwar Gegenstand des Vertrages von  1924 und seiner Verlaengerung im Jahre 1934, das war aber schon damals nach amerikanischer Rechtslage unzulaessig und hat zu einem Antitrust-Verfahren gegen Westinghouse nach dem Kriege gefuehrt, als die Vertragstexte nach Beschlagnahme durch den Alien Property Custodian der amerikanischen Regierung bekannt wurden.     Dieses Verfahren endete mit einem Zwangsvergleich ("Consent Degree"),  in dem Westinghouse sich verpflichten musste, kuenftighin gesetzestreu  zu leben.     Dementsprechend sind denn auch seit Wiederaufleben der Vertraege im Jahre 1953 die Texte von renommierten New Yorker Anwaltskanzleien auf Vereinbarkeit mit den Antitrust-Gesetzen geprueft worden. Danach waren die "Heimatmaerkte"  des jeweiligen Vertragspartners nur insoweit geschuetzt, als Siemens fuer die USA/Canada und Westinghouse fuer Deutschland, die Schweiz und Oesterreich keine Lizenzen an Patenten des anderen Partners erhielt"  (I-Haes).    Diese regionale Ungleichgewichtigkeit trug spaeter  zur Aufloesung der Vertraege bei (I-Zi).

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S-"SieUSlb"                                          -     5.8    -

Dr.  Frank hielt auch Kontakt mit seinem alten  Bekannten  aus dem Jahre  1910  (J-910-2),  dem Mr.  Swope, nun  Chef der General Electric.     Im Jahre 1929 bemuehte sich Mr.  Swope mit Vermittlung des Dr.  Frank sehr um Siemens,  zumindest um noch einmal zu versuchen,  ein  Weltkartell zu bilden  (J-929-2/3),  wie es im Jahre 1907  schon mit Dr.  Berliner besprochen worden war  (B-07-1): "Stabilisierung von Preisen ueber die ganze Erde,  sowie eine Aufteilung von Absatzgebieten"   (J-929-3).     Zur  Erklaerung:     In USA hatte inzwischen der  1929-Boersenkrach stattgefunden und "die Bedeutung des  Exportgeschaeftes ist ...  noch weiter angestiegen" (J-929-3).

Es ist interessant zu beobachten,  wie nun neue Technologien an Bedeutung gewannen,  zum Beispiel Radio und "Radioapparate fuer sprechenden  Film,  Fernsehen".     Da erwartete man  sich bei G.E. etwas von einer Kooperation mit Siemens.    De facto  zeigten die Geschaeftsberichte des Dr.  Frank aus spaeteren Jahren mehr und mehr dieser neuen  Gebiete.    Im Jahre 1932 geht es ausfuehrlich um ein moegliches Geschaeft mit Feuermeldeanlagen mit Radioanlagen und Teleprintern (J-932-1).    Dazu gibt es Berichte ueber moegliches Geschaeft  (J-932-1)  mit

Kathodenstrahlroehren

Verstaerkern

Electro-Kardiographen

Klangfilm

Vacuumkontakten und Lichtrelays

Kondensatoren.

Erwaehnt werden aber auch: Trockenrasierapparate Staubsauger. K af f eemu eh len Kabel Motoren Generatoren Ozongeraete Privattelephone u.s.w.

Die "Menge von wichtigen und weniger wichtigen Angelegenheiten" fuehrten  zu grossem Arbeitsaufwand,  dem vom Stammhaus aber sinnigerweise sofort mit Begrenzung der Mittel fuer Dr.  Frank begegnet wurde (J-932-2).    Die ausserordentlich schwierigen wirtschaftlichen Verhaeltnisse der Jahre 1932/33  zwangen sogar zur Ueberlegung,  ob man sich das Buero Dr.  Frank ueberhaupt leisten koenne oder aufloesen muesse (J-932-4).     Es bedurfte einer Vor Standssitzung im Jahre 1932, das Buero weiter bestehen zu lassen,  allerdings mit  Einschraenkungen  (J-932-7).

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S-"SieUSlb"                                          -     5.9     -

Im September 1933 nahm Dr.  Frank dann seinen Abschied und ging nach 25-jaehriger Taetigkeit in den USA in den Ruhestand.

Das Geschaeftsvolumen mag am Ende der langen Wirkungszeit des Dr. Frank gering gewesen sein  (1931:  $63 Tausend,  C-Med).     Dahinter stand aber eine grundsaetzliche Entwicklung von Siemens,  die,  durch  zwei Weltkriege und die grosse Weltwirtschaftskrise unterbrochen,  dann erst in den 70er Jahren in den USA zum Durchbruch kam.     Dazu Folgendes:

         Siemens war 1847 als "single-produet-Company", als Telegraphenfirma gegruendet worden.     Das erfinderische Genie des Werner Siemens und seines Teams brachte zunaechst Neuigkeiten, die der Verbesserung der Telegraphenprojekte dienten, einschliesslich der verbindenden Leitungen.    Erst 18 Jahre spaeter,  1866,  mit der Entdeckung des dynamoelektrischen Prinzips, kam die Voraussetzung fuer die neue Welt der Starkstromtechnik hinzu.     Damit ergab sich eine Flut anderer oder neuer Anwendungen der Elektrizitaet.    Folglich gab es eine Fuelle neuer Produkte fuer die Siemens-Werke.     Dazu ergaben sich Erfindungen und Produkte fuer die vielfaeltigen neuen Anwendungen der Elektrizitaet, die nur indirekt,  zum Teil auch nichts direkt mit diesen beiden grossen Gebieten, der Telegraphie und dem Staerkstrom,  zu tun hatten.    So liest man schon in  Berichten aus der Zeit des Werner v.  Siemens von elektrischen Messgeraeten, Wassermessern,  dem Kreiselkompass und manchem anderen,  sogar von Kanonenzielgeraeten.

         Bei der hohen technischen Leistungsfaehigkeit von Siemens war es nicht verwunderlich, dass bei immer mehr neuen Produkten Spitzenleistungen der technischen Entwicklung erbracht wurden. Es ist verstaendlich,  dass dann die fuer die Produkte Verantwortlichen genau so wie die dafuer als Kunden in  Frage kommenden auf die Vermarktung dieser Produkte draengten.

         Die Geschaeftsfuehrung der Firma Siemens war am Anfang natuerlich klar zentralisiert.    Die Strategien und alle wichtigen Geschaeftsentscheidungen kamen von der Firmenleitung direkt. Schliesslich hatte Siemens im Jahre 1900 nur 16.300 Mitarbeiter (F-4).    Es ist immer eine typische Konsequenz des "top-down" Managements, dass sich die Initiative, der Wagemut und die treibende Geschaeftsinitiative der unteren  Ebenen schwaecher entwickeln.    Man bringt zwar technische Leistung und Innovation, man bringt auch Verwaltungsleistung, aber letztlich fuehrt man aus, was einem aufgetragen wird.

--    Mit zunehmender Groesse der Firma musste auch zunehmend

Geschaeftsverantwortung delegiert werden.    Allein von  1900 bis 1907 war Siemens von 16.300 auf 42.900 Mitarbeiter gewachsen, bis 1929 sogar auf 138,000 (die wegen der Wirtschaftskrise von 1930/31 bis 1933 dann auf 78,600 reduziert wurden,  -43%(1)   (Das war die Zeit von Hitlers Aufstieg!)  (F-4).    Jeder Einzelverantwortliche draengte verstaendlicherweise danach, sein eigenes Gebiet aufzubauen und zu schuetzen, auch im Export.

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S-"SieUSlb"


-     5.10    -

 

Warum ging es dennoch nicht besser mit dem Geschaeft in den USA in jener Zeit?    Top-Management hatte dort genug von den grossen Projekten gesehen.    Fuer die grossen Gebiete Telegraphie und Starkstrom ergaben sich dort auch keine neuen Ansaetze mehr.     Der Kleinkram fand aber keine Beachtung und sollte nicht stoeren.

Warum  setzten  sich die "bottom-up"-Kraefte der einzelnen Produktgruppen nicht staerker durch?    Das Problem war, dass das Buero Dr.  Frank,  an die Zentrale angeschlossen, praktisch eine Ein-Mann-Betrieb war und auf dieser bescheidenen Groesse festgehalten wurde.     Daher gab es im Buero Dr.  Frank fuer die einzelnen Siemens-Produkte keine voll dedizierten Pioniere in den USA.    Ohne Fachleute in Amerika kannte man aber die Marktbedingungen nicht und unternahm nicht die richtigen Schritte, um manch vielleicht aussichstsreiches Gebiet von unten her aufzubauen.

Waere es nicht denkbar gewesen, dass:

     ein tuechtiger Mann auf irgendeinem Spezialgebiet, auf dem man technisch fuehrend war  (Nischen),  erst mal dafuer gesorgt haette, die fuer den US-Markt richtigen Typen zu definieren

     das unterstuetzende Werk diese Typen  zur Verfuegung und laufend an den Markt angepasst haette

     dann ein gekonnter Vertrieb Schritt fuer Schritt in den USA aufgebaut wuerde.

So war es doch vorher Siemens mit den Bogenlampen und spaeter Stinnes mit dem Pianodraht gelungen.    Vielleicht haette dabei auch eine Acquisition geholfen oder haette am Ende eine US-Fertigung aufgebaut werden koennen,  wie bei Frequenzmessern und Tachometern.     So wurde es doch spaeter sehr erfolgreich auf vielen Gebieten praktiziert,  als das ganze Vorgehen, letztlich ja auch die Siemens-Organisation, sich grundsaetzlich geaendert hatte.

Fast unbeachtet begann sich bei der Adlanco eine erfolgreiche Entwicklung anzubahnen, die diese Ueberlegungen bestaetigen sollte (I-Rab).    Diese lag auf dem Gebiet der Medizintechnik.    Siemens hatte in mehreren Schritten bis Ende 1925 die Reiniger,  Gebbert & Schall AG erworben, die ihrerseits schon 1916 die Veifawerke des bekannten Physikprofessors Dessauer in Frankfurt uebernommen hatte,  (der noch bis nach  1950 als hochgeachtete Ordinarius fuer Physik in Freiburg in der Schweiz lehrte).     Durch Zusammenlegung mit den medizintechnischen Aktivitaeten der S&H entstanden dann die Siemens-Reinigerwerke.

Zur Vorgeschichte:    Max Gebbert (1856 - 1907)  hatte in jungen Jahren, kurz nach 1880,  einige Jahre bei seinem Freund Karl Broich in New York gearbeitet (C-Med).     Er ging dann  1885 nach Deutschland zurueck.     Als er  1886 Mitbegruender der "Reiniger,  Gebbert &  Schall" wurde, gab er seinem Freund in New York die Vertretung seiner Produkte (also im gleichen Jahr, in dem Werner von Siemens die Vertetung seiner Interessen an Villard gab).    Diese Vertretung ging viel spaeter (1924, nach Vertretung erst durch Kny Scheerer Co., dann Scheu)   an die Firma Peerless Electromedical Corp. ueber  (C-Med).

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REINIGER, EBBERT & SCHALL

Universitäts-Mechaniker.                  ,   ^. :

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S-"SieUSlb"                                          -    5.11.    -

So hat also das medizintechnische Geschaeft im Gesamthause Siemens die aeltesten Wurzeln kontinuierlichen Wachstums in den USA.

So wie Siemens nun "Gebbert, Reiniger &  Schall"  erwarb,  uebernahm im Dezember 1925 die Adlanco unter Herrn  Flir die Firma Peerless Electromedical Corp.,  (die als Eigenprodukt Knochensaegen herstellte, 10 Stueck pro Wochel)   (I-Rab).

Diesen Weg, erst mit einem Vertreter zu arbeiten, dann diesen  zu uebernehmen,  ist Siemens auch spaeter oefters mit Erfolg gegangen. Peerless bestand aus 3  Geschaeftsfuehrern  (zwei davon Deutsche)  und einigen Fachkraeften in der Service-Werkstatt.    Der leitende Techniker und Vertriebsmann war Herr Drachmann.

Es gab auch ein Aussenbuero in Pittsburgh.    Hier arbeitete der bereits seit 1924 in den USA lebende Service-Techniker Otto Raab. Raab vereinigte in ungewoehnlicher Weise solides technisches Koennen mit einem Sinn fuers Geschaeft und einer sehr guten Art, mit anspruchsvollen Kunden umzugehen.    Jeder mochte ihn und respektierte ihn.     Durch seinen gekonnten,  spezialisierten Einsatz gelang es ihm wie wenigen anderen, das Geschaeft der Siemens-Medizintechnik in Nordamerika aufzubauen,  erst in den USA,  dann in Kanada.

Zu den Erfolgen von Drachmann und Raab gehoerte aber auch ihre gute Verbindung zum Stammhaus und vor allem die Unterstuetzung von dort. Drachmann und Raab brachten spezifische Kenntnisse vom Markt und brachten sogar die Kunden selber nach Erlangen    (dieses Vorgehen hat Herr Bartlewski nach dem 2.  Weltkrieg dann zu grossem Erfolg gefuehrt).    Das Stammhaus wiederum sah in Drachmann und Raab nicht irgendwelche Vertreter oder Angestellte des Siemens-USA Bueros, sondern die eigenen Siemens-Reiniger Mitarbeiter, denen man vertraute.    Man unterstuetzte ihr Geschaeft nicht nur durch Serviceleistung,  sondern auch durch Produktanpassung fuer ihren Kundenbedarf.     So wurde der amerikanische Markt allmaehlich ein Markt,  in dem man "zuhause" war, um den man sich bemuehte, wie den Heimatmarkt ("home market").    Auf diese Weise konnte Siemens dort spaeter einmal Marktfuehrer werden.(*)

(*)   Der Erfolg auf dem Medizingebiet fuehrte dann bei der

Einschraenkung der Adlanco in der Wirtschaftskrise 1932 zur Ausgruendung des Siemens-Reiniger-Geschaeftes in die "Adlanco X-Ray Corporation" unter Karl Scheu, der von der frueheren Vertretung "Carl L. Scheu"  (1922-24)  zu Peerless gekommen war (C-Med).    Buchhalterin war Frida Kahl, siehe spaeter.     Der Hoergeraetevertrieb wurde der Firma Mager &  Gougelman Inc., Chicago, uebertragen.

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S-"SieUS2b"                                         -       6.1    -

6.     1933  bis  1954     Siemens Inc.,  2.  Weltkrieg,  Buero Eisenbei^:

Diese Periode,  21 Jahre lang,  erscheint wie eine muehsame

Wiederholung der Dr.Frank-Zeit:

--    Im Wesentlichen die gleichen Aufgaben fuer die Siemens-Aktivitaeten in den USA:  Kontaktpflege, Besucherbetreuung, Lizenzen, Patent- und Technologieaustausch, vor allem mit den grossen Partnern Bell und Westinghouse.

         Geschaeftsaufbau dann aber doch bei der Medizintechnik und etwas in Sondergebieten.    Die Hauptgebiete Nachrichtentechnik und Starkstromtechnik blieben notwendigerweise weiter ausgespart.

         Dann kam der 2.  Weltkrieg mit voelliger Aufloesung der Siemens-Praesenz in den US.

         Schliesslich begann wieder ein muehsamer Neuanfang,  zum Teil mit alten Siemensmitarbeitern,  zum Teil mit neuen Partnern.

Es gab aber doch gewisse Unterschiede zur vorhergehenden Periode,  die interessant sind:

Wirtschaftlich waren die 30er Jahre fuer die USA eine schlechte Zeit.    Die grosse Depression kam zwar 1936 zu Ende.    Roosevelts "New Deal"  (auch 1933!) hatte eine Verbesserung gebracht.    Aber schon 1937 brach ueber die USA die naechste Rezession herein.

Bei Siemens setzte sich die grundsaetzliche Entwicklung der staerker werdenden technischen Position auf immer weiteren  Gebieten fort. Allerdings wurden eine ganze Reihe von Randgebieten auch wieder abgestossen:     Flugzeugmotoren, Automobile, Bodenfraesen (*), Filmkameras usw.    Im Wesentlichen war man aber mit den Problemen in Deutschland beschaeftigt und hatte wenig Interesse fuer den  Export (I-Zi).

Das Siemens-Archiv enthaelt nur wenige Dokumente aus diesen Jahren. Das Interessanteste ist eine Reihe von Reiseberichten damaliger Siemens-Mitarbeiter von Besuchen in den USA (B-29 bis 63).    Ausser fachspezifischer Information beziehen sich diese Berichte immer wieder auf die Frage,  wie sich qualitativ die amerikanische und die deutsche Industrie und Technik vergleichen.     Dass diese Frage nicht nur sachlichen Inhalt hatte,  sondern  zum Teil auch "kulturelle" Unterschiede betraf, wurde von den Berichtenden nur zum Teil gesehen.     Diese besondere Dimension der Betrachtung  (oder des Verstaendnisses)  hat dann auch noch bis in die neueste Zeit Probleme aufgeworfen.    Die Frage teilte sich dabei in drei Perspektiven auf:

         Was ist der grundsaetzliche Unterschied der Volkswirtschaften?

         Was ist der Unterschied der technischen Entwicklung oder der resultierenden Produkte?

         Hat die deutsche Technik die gleiche Hoehe erreicht  (nach den Kriegsrueckschlaegen jeweils), wie die amerikanische?

(*)   Fuer seine "besonderen  Bemuehungen um die Abteilung  Bodenfraesen" wurden Herrn Martin Schwab (Sr.)   5,000 Mark Praemie von Dr. Koettgen  zuerkannt.

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S-"SieUSlb"                                          -     6.2     -

Es wurden nun von den Berichtenden jener Zeit interessante Unterschiede herausgearbeitet, die fuer die Kosten und Produktgestaltung und damit die Konkurren zfaehigkeit der deutschen Siemensprodukte sehr wichtig waren  (B-29 bis 63):

—    In den USA bestehen grosse Kontraste zwischen
Fortschrittlichem und Veraltetem,  zwischen Ordnung und
Vernachlaessigung,  zwichen  Wohlstand und Elend.

--    In den USA ist wegen der grossen Bodenschaetze und der Groesse des Landes das Material billiger, aber Loehne und Dienstleistungen sind teuerer.    Daher sind viele amerikanische Produkte gross, klobig und schwer.     Sie sind aber sehr einfach zusammengebaut und halten sehr lange.

          Amerikanische Produkte muessen maximalen Profit bringen.    Sie haben daher nur die fuer das groesste Marktsegment noetigen Qualifikationsmerkmale.    Europaeische Produkte sind oft zu kompliziert, bieten zu viel.

          Unter den amerikanischen Ingenieuren finden sich immer einige Genies,  allgemein sind aber die deutschen Ingenieure besser.

--    Die amerikanische Industrie bringt dennoch Spitzenleistung, weil die gesamte industrielle Forschung und  Entwicklung nur auf den geschaeftlichen Erfolg ausgerichtet ist, in enger Ankopplung an die Erkenntnisse des Vertriebes.

          Die amerikanischen Ingenieure bringen immer wieder erstaunliche Neuerungen, weil sie voellig unvoreingenommen an neue Aufgaben und Verbesserungsmoeglichkeiten herangehen, ohne sich darum zu kuemmern, wie es anderswo gemacht wird.

          Vor allem wird die Fertigungs- und Automatisierungstechnik der amerikanischen Industrie jener Zeit immer wieder beachtet.

Ein differenziertes Herausarbeiten der Unterschiede der Menschen, der industriellen Institutionen und des Zusammenspiels der Menschen mit der industriellen Organisation in den USA und Europa fehlt in den Reiseberichten  (und vielleicht noch heute!).

Die Frage nach der Hoehe der deutschen Technik im Vergleich zur amerikanischen wurde widerspruchsvoll beantwortet:

          Die grosse Ungleichmaessigkeit der Hoehe der amerikanischen Technik machte einen Vergleich schwierig und subjektiv.     Es gab manches, das hoehere Technik als in Deutschland  zeigte. Es gab aber auch vieles von ueberraschender Rueckstaendigkeit und Primitivitaet.     Es wurde dabei uebersehen,  dass vor allem alte Anwendungsgebiete in den USA technisch nicht weiter gepflegt wurden (wenn es sich nicht lohnte), wie Strassenbahnen,  Generatoren, Vollbahnen.    Neue Anwendungsgebiete waren aber stets sehr fortschrittlich (wenn sich dort der Markt oeffnete), wie Flugtechnik, Unterhaltungselektronik, spaeter Rechnertechnik,  Software.

          So liest man in den historischen Berichten die Meinung, dass die deutsche Technik die Hoehe der amerikanischen erreicht habe.     Gelegentlich liest man, dass die deutsche Technik der amerikanischen ueberlegen sei.

58


S-"SieUS2b"


-     6.3     -

 

Diese Frage des  Erreichens der Hoehe der amerikanischen Technik blieb bei den deutschen Ingenieuren und Managern wie eine Fata Morgana. Auch nach dem 2.  Weltkrieg konnte man schon Ende der 50er Jahre wieder hoeren, dass Siemens die Hoehe der amerikanischen Technik erreicht habe.     Ende der 70er Jahre hatte Siemens sie nach grossen Anstrengungen auf den innovativen Gebieten auch gerade erreicht, wie ein Siemens-Vorstand in Amerika mitteilte.    Siemens definierte dann die Gebiete "factory of the future",  "network of the future",  "office of the future" und "Halbleiter"  (nicht aber auch "medical", I-Wo)  als Zielgebiete zukuenftiger technischer Fuehrung und ein "Jahr des Marketing"  wurde angesetzt.    Jetzt,  in den 90er Jahren,  ringt Siemens immer noch auf den Gebieten der ICs (integrierten Schaltungen), der Rechner (Nixdorf)  und der Kommunikation  (Rolm), haelt hoffentlich den Anschluss bei den grossen Nachrichtenanlagen fuer die Bell Operating  Companies, beteiligt sich aber nicht am grossen Software-Produktgeschaeft fuer BueroanWendungen.

Hat man den amerikanischen Innovationsprozess wirklich voll verstanden?    Findet die interessante Innovation immer dort statt, wo man die amerikanische Technik schon erreicht hat?    Hat man die amerikanische Technik nur in Altgebieten erreicht oder ist man auch bei neuen Gebieten gleich oder fuehrend?    Liegen die Siemensprodukte dann  auch besser am Markt, wo die Siemenstechnik besser ist?

Bleibt Amerika das Land der Innovation, auch auf immer wieder unerwarteten, neuen Gebieten, selbst wenn die langsam und muehsam werdenden Gebiete zurueckgelassen werden?    Intel ist immernoch fuehrend bei den Mikroprozessoren, andere Firmen bei den PCs, den Work Stations und den Superrechnern.    Und wie steht es mit der Software, wo jetzt ein grosser Teil der Innovation ablaeuft, von den PCs bis zu den Telephonsystemen?    Allein die Firma Microsoft hat $1,8 Milliarden Umsatz.     Dazu kommen die nicht bei Siemens liegenden,  aber in USA weltfuehrenden Innovationsgebiete der Biotechnologie, deren Verfolgung in  Deutschland aus gesellschafts- politischen Gruenden nicht moeglich ist.

Wie verlief nun das Siemensgeschaeft in den USA in der Periode 1933 bis 1953 im Einzelnen?

Dr.  Franks Pensionierung im Jahre 1933  war ein Anlass,  die Siemens-Aktivitaeten in New York neu zu organisieren.    Man beschloss, die Aktivitaeten des Bueros Dr.  Frank und die der Adlanco unter Dr. Max  Waldhausen,  dem bisherigen Leiter der Adlanco,   (Vertreter:   Herr Gottfried, Verkaufsingenieur der SSW),  zusammenzufassen und zukuenftig unter eigenem Namen als "Siemens Incorporated"  zu fuehren, Adresse:  75  (spaeter 90)   West Street, New York  (J-933-3/6/9/10).

Auch die Siemens Inc. hatte wieder eine grosse Arbeitslast mit vielen, kleinen Anfragen und besass nur recht begrenzte Mittel, diese alle zu bearbeiten  (J-933-10/  934-2).

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Bei 40%  Zoll (J-934-2)  gab es bestenfalls Nischengeschaefte fuer den Import.  (Dabei musste nun auf alle Produkte fuer die USA der Vermerk "Made in Germany" angebracht werden, wie schon fuer England seit 1887.    "Made in Bavaria", wie vom Nuernberger Werk mit Vorliebe angewandt,  war nicht zulaessig, J-934-2).

Interessant war die Weiterentwicklung des medizintechnischen Geschaeftes bei der Adlanco X-Ray  Corp.   (I-Rab):     Anfangs hatte Siemens Reiniger nur bei den Hoergeraeten  (Phonophore, Umsatz ca. 100 St/Woche)  und im Therapeutikbereich  (Diathermieapparate) marktgerechte Produkte.       G.E. entwickelte dann aber bessere Therapie-Produkte und die Siemens-Geraete konnten nicht mehr verkauft werden  (ueber die "Ultratherm" hiess es dann:  " Short waves and long Claims").

Im Diagnostikbereich war man anfangs nur wenig erfolgreich. Zuerst wurden nur Dentalroentgengeraete verkauft, die deutsche emigrierte Zahnaerzte in Deutschland kennengelernt hatten oder als Ersatz fuer mitgebrachte Geraete brauchten.    Es dauerte bis nach 1929, bis Siemens-Reiniger auch marktgerechte Geraete fuer die Radiologen in den USA hatten.    Siemens-Reiniger hatte anfangs noch mit mechanischen Gleichrichtern arbeitenden Geraete,  die zu laut waren,  zuviel Wartung verlangten und Spannungsverluste brachten. Diese wurden spaeter durch Roehrengleichrichter ersetzt.

Besondere Bedeutung hatten auch die Radiologen-Kongresse in Muenchen,  zu denen amerikanische Radiologen gerne reisten und dann Siemens-Reiniger, von dieser eingeladen, gleich mitbesuchten.    So entstand allmaehlich ein lebensfaehiges, wachsendes Geschaeftsgebiet fuer Siemens in Amerika.

Desto enttaeuschender war der Rueckschlag durch den 2.  Weltkrieg. Alles wurde geschlossen und enteignet, alle Mitarbeiter entlassen.

Der Aufbau aus den Truemmern war im Wesentlichen eine Leistung des Stammhauses und der Werke in Deutschland (und des Marshall-Planes (ERP), der das massgeblich finanzierte).    Wie war aber der Neuanfang in den USA?    Hier gab es unterschiedliche Entwicklungen, fraktale Seitenwirbel,    fuer das eigentliche Siemens-Buero in New York und fuer das Medical-Geschaeft.

Bereits Ende 1945 oder Anfang 1946 erschienen ueberraschend im Siemens-Reiniger Werk in Erlangen zwei uniformierte Amerikaner, die Herren Dayton Rollings und John Diener (I-Due)   (letzterer kam mit seinem Jeep vorgefahren, um seinen Onkel, Direktor Max Anderlohr,  zu besuchen, I-Dec, bei dem er schon 1938 in Erlangen ein Praktikum absolviert hatte).    Die angenehme Seite davon war, dass einige der ausgehungerten Siemens Herren in das amerikanische Casino (im Erlanger Bahnhofshotel)  zum Essen eingeladen wurden. Das bedeutende war, dass Herr Rollings eine Idee fuer Geschaeft mit Roentgengeraeten in den USA hatte.

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Rollings hatte bei der kriegsbedingten Liquidierung der Siemenslager in den USA billig das einzige nach USA gesandte, dort noch befindliche Roentgen-Bildschirmgeraet fuer seinen  Stiefvater gekauft, der Radiologe war  (I-Bart).    In den USA liefen damals grosse Anstrengungen  zur  Einschraenkung der Tuberkulosis.     Es wurden schliesslich jaehrliche Roentgenreihenuntersuchungen fuer Baecker, Schlachter und Lehrer verlangt.

Rollings hatte nun die Idee, Siemensgeraete, die er von Katalogen kannte, auf Busse zu montieren und fuer Reihenuntersuchungen von Schule zu  Schule zu fahren.    Natuerlich wollte er auch die Siemens-Reiniger Vertretung in den USA haben.

Das Geschaeft kam zustande.    Rollings stellte  Friedel Kahl,  die fruehere Sekretaerin des Siemens-New York Chefs Dr.  Waldhausen, und John  Diener als Mechaniker ein  (*)   (I-Due).

Das Rollings-Geschaeft, die "National X-Ray Survey  Co.", florierte nur kurz  (unter anderem,  weil das Penicillin entdeckt worden war), und auch die Reiniger-Vertretung in seiner dafuer gegruendeten "Radiological Corporation of America" brachte nur viel Arbeit und wenig Geschaeft, aber der Anfang war gemacht.

Von dem eigentlichen  Siemensbuero in New York meldete sich nach dem Krieg 1948 Herr Ernst Eisenberg als erster wieder.    "Oberingenieur" Eisenberg war Jude und hatte in den  30er Jahren als technischer Vorstand des TB-Kassel bei Siemens in Deutschland gearbeitet (I-Tak).    Siemens schuetzte ihn, wie auch manch andere juedische Mitarbeiter (so auch den alternden Dr.  Berliner,  siehe oben)  und versetzte Eisenberg schliesslich  1938  zum Siemens-Buero nach New York , wo er technische Aufgaben uebernahm.    Er galt als ein guter Ingenieur und  loyal zu  Siemens.

Eisenberg hatte sich nach der Aufloesung von Siemens-USA im Kriege als "Dr.  Ernst Eisenberg,  Electro-Consultant" durchgeschlagen und im Empire State Building in New York ein Buero eroeffnet.    Diesem Buero wurde nun nach dem Krieg die Vertretung der Siemensinteressen uebertragen.

Noch vom Anfang der 50er Jahre berichtete Herr Bartlewski  (I-Brt), dass das Buero "Ernst Eisenberg" in den unteren, billigeren  Etagen des  Empire State Buildings untergebracht war.     Es bestand  zu der Zeit noch aus nur "zwei Raeumen, mit einem Schreibtisch, einem Stuhl und einem  Coat Hanger"   (I-Bart).     Eisenberg habe sich nur um Siemens-Schuckert gekuemmert.

*)           Rollings hat Friedel Kahl nicht geheiratet,  wie irrtuemlich

berichtet wird.     Friedeis afrikanische ridge-back  Hunde hatten Rollings Arm zerfleischt.    Rollings heiratete Friedeis juengere Nichte.    Friedel, die so viele Jahre die Seele des Siemensgeschaeftes gewesen war,  starb in grosser  Einsamkeit und dem Alkohol hingegeben in New York.

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Im Wesentlichen hat das Eisenberg-Buero bis 1954  solide und ordentlich als Informations- und Verbindungsbuero zu den Siemens-Lizenzpartnern in den USA fungiert,  Besucher betreut und Literatur besorgt,  wie schon die Bueros seit Dr.  Franks  Zeit.

Die Gruende fuer die Zurueckhaltung von Siemens in den USA nach dem 2.  Weltkrieg bis  1954 und noch spaeter waren an  sich verstaendlich:

—    Nach  1945 galt es natuerlich zunaechst einmal,  Siemens in
Deutschland aus den Truemmern wieder aufzubauen.
Sinnvoller Export ergab sich als erstes dort, wo Siemens schon
vor dem Krieg eine Geschaeftsbasis hatte.

Das  Eigenkapital der Firma und die freien  Geldmittel waren derart begrenzt in jenen Jahren, dass Investierungen in den eigenen Werken und etablierten Maerkten Vorzug gegeben werden musste.

         In den USA hatte Siemens vor dem Krieg letztlich ja nur ein Verbindungsbuero zu den grossen Patent- und Lizenzpartnern.    Dazu bestand nur ein erst in den Anfaengen stehendes Siemens-Reiniger Geschaeft und geringe messtechnische Aktivitaeten.

         Der Markt USA sah immer noch wie eine Festung aus:    In der Nachrichtentechnik herrschte das Quasi-Monopol der Bell/AT&T.    In der Starkstromtechnik dominierten die 2  1/2 grossen  Firmen General Electric,  Westinghouse und Allis-Chalmers.

Noch 1951 wurde Dr. Tacke, damals fuer die Auslandsaktivitaeten von S&H und SSW verantwortlich, von einer Reihe von Vorstandsmitgliedern scharf kritisiert,  weil er die Svenska Siemens,  Stockholm,  fuer Siemens zurueckerworben hatte.     Erst recht war man absolut feindlich gegenueber Amerikaplaenen.    Von Scharowsky  (der selbst nach USA gereist war)  heisst es, dass er sogar verbot, auch nur Briefe nach USA  zu schreiben  (I-Dax).    Vertriebs-Aktivitaeten in den USA betrachtete man damals in den Vorstaenden,  besonders dem von Schuckert,  als rausgeworfenes Geld.    Das schloss nicht aus, dass man zur Information nach USA reiste und auch von dort Produkte zum Vergleich oder als Anregung mitbrachte  (z.B.  Scharowsky:     Elektrische Haushaltsgeraete).

Natuerlich wusste man auch  zu der Zeit, dass die Vereinigten  Staaten 30  %  des  Weltmarktes  (damals wohl noch mehr)  darstellten.     Aber nicht nur die finanziellen,  auch die menschlichen Resourcen reichten einfach nicht,  diese sehr grosse Aufgabe so bald nach dem Krieg schon anzugehen.

"Top-Down"  war diese Haltung verstaendlich,  selbst wenn  sie sich gelegentlich etwas dogmatisch-extrem  zeigte.    Top-Manager muessen manchmal so handeln, um das Tagesgeschaeft bei der Vielzahl der Einzelkraefte im Griff  zu behalten.

"Bottom-Up"  sah es etwas anders aus.     Einmal war da die Tochterfirma Siemens-Reiniger,  die schon immer eine gewisse Selbstaendigkeit hatte.     Sie war schliesslich an der Kontinuitaet ihres schon vor dem Krieg bestehenden US-Geschaeftes interessiert.     So gab es das Geschaeft mit Mr. Rollings und bald mehr.

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-     6.7

 

Ausserdem benoetigten die Lizenzpartner in den USA gelegentlich messtechnische Unterstuetzung,  was zu einem Neubeginn des messtechnischen Geschaeftes fuehrte, vor allem fuer WV mit Bell/AT&T.

In  Summe fuehrte das schliesslich zu einer etwas praktischeren Auflockerung der Anti-Amerika-Richtung:     Gewisse Marktluecken  (heute sagt man "Nischen")   mit echten  Gewinnmoeglichkeiten konnten aufgenommen werden!     Darueber wird das naechste Kapitel berichten.

Bevor nun von der Ausweitung des Siemens-Geschaeftes in den USA berichtet wird,  soll abschliessend noch einmal auf das Verhaeltnis von Siemens  zu den grossen Patent- und Lizenzpartnern in den USA eingegangen werden.     Diese waren ja seit Dr.  Berliners  Sitzung von 1908  (siehe oben),  also ueber 40 Jahre lang,  als Siemens Hauptverbindung nach den USA gesehen worden.    An diesen vorbei oder ueber diese hinaus hatte man keine "Strategie" fuer einen Geschaeftsaufbau in den USA entwickelt gehabt oder auch nur gewuenscht.

Zu  Bell/AT&T,  eine Siemens &  Halske im Geist so aehnliche Firma, verband Siemens schon seit den 30er Jahren im Wesentlichen der technische Patent- und Lizenzaustausch  (*).     Dieser Austausch bedeutete praktisch aber auch  zahlreiche Besuche technischer Mitarbeiter in den gegenseitigen Labors und einen  sehr anregenden Gedankenaustausch.

Mit der ITT gab es mehrere Abmachungen.     Die ITT,   1920 von dem Plantagenbesitzer Behn in der Karibik gegruendet, kann  aber vor der Zeit ihres bekannten Praesidenten Harold Geneen   (1959-78)  praktisch nicht als US-Firma gesehen werden.    Sie hatte zwar 1925 die auslaendischen  Fabrikationsunternehmen der AT&T,  die "International Western  Electric", gekauft, war aber damals nicht in den USA aktiv.

Mit  Westinghouse verbanden  Siemens seit  1925 Technologie-Austauschvertraege.     Diese lebten nach dem 2.  Weltkrieg  auf Initiative der  Westinghouse wieder auf  (1954).     Es bestand bis dahin das schon vorher zitierte Einverstaendnis, dass SSW  sich nicht auf den  Westinghouse-Gebieten in den USA betaetigen wuerde,  solange die Westinghouse nicht in  Europa aktiv sei.    Das spaeter von der Westinghouse aufgenommene Gebiet der Roentgentechnik gehoerte zum Austausch von Patentlizenzen dazu, nicht aber zum  Erfahrungsaustausch (I-Haes).

(*)    "Es waren  ... die Antitrust-Gesetze, die das Monopolunternehmen AT&T  (Western Electric)  dazu zwangen, jedem ernsthaften Interessenten Patentlizenzen einzuraeumen, die normalerweise mit einer geringen Lizenzgebuehr  (1 -  2  %)   belegt waren.     Die daneben laufenden  Besuche hin und her wurden als sogen,  "courtesy Visits" bezeichnet,  wobei der Umfang der dabei gegebenen Informationen

jeweils ins Ermessen des Besuchten gestellt war.......................... Selb=

verstaendlich hat AT&T auch seine anderen grossen Lizenznehmer, wie z.B. LM  Ericson,  in gleicher Weise behandelt"  (I-Haes).

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-     6.8

 

Mit General  Electric,  an deren Vorlaeuferorganisation   (Edison General Electric)   Siemens doch in der Gruendungszeit beteiligt war,  gab  es keine entsprechenden Vertraege.     General Electric hatte seine Verbindungen mit der alten  Deutschen  Edison,  der AEG. Von heute aus gesehen  schockierend,  damals aber wohl normal war, dass  sich das  General  Electric Management  (Mr.  Swope)   in den  20er Jahren um die  Etablierung  eines internationalen Preiskartells bemuehte ,  an dem Siemens teilnehmen  sollte,  wie vorher berichtet (J-929-2/3).    Siemens hielt seinen Abstand.

Die kurzlebige Verbindung  zu RCA auf dem Rechnergebiet entstand in den  60er Jahren,  nachdem IBM die Kooperation anlaesslich eines Besuches dort seitens Kerschbaum,  Plettner und Reche abgelehnt hatte.     Die RCA-Verbindung dauerte auch nur bis  1971  (Ersatzteile bis  1975 und damit auch die Vertraege bis dahin),  weil RCA dann das Rechnergebiet aufgab.

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7.     1954  bis  1970    Die "Siemens New York",  dann "Siemens America", schliesslich "Siemens  Corporation" unter v.d.Knesebeck:

Diese neue Periode von  16 Jahren bringt nun wieder einen gewissen, wenn  auch  zahlenmaessig noch bescheidenen  Geaschaeftsanlauf in den USA.    Vor allem aber kann diese Periode als Vorbereitung  eines viel groesseren Aufbaues in der darauf folgenden  Zeit gesehen werden. Jene Vorbereitungen fanden nur zum Teil in den Siemens-Aktivitaeten in den USA statt.     Das  Wesentlichere war das finanzielle und technische  Erstarken und die Reorganisation des Stammhauses.     Daraus entstanden die latenten Kraefte, die nach  1970 bei sich ergebenden Gelegenheiten in den USA freigesetzt wurden.

Die Laenge dieser neuen Periode zeigt,  wieviel zeitlichen Vorlauf grosse Geschaeftsentwicklungen  (und auch andere Projekte)   oft benoetigen   (die uebliche S-Kurve von Projektentwicklungen).     Die Rueckschlaege durch die Weltkriege waren eben nicht nur der jeweilige Verlust der Kriegs jähre selbst und der Resourcen.     Der Verlust bestand auch darin,  dass immer wieder von Null angefangen werden musste,  mit neuerlich langem Vorlauf jeglicher Geschaeftsentwicklung.

Im Jahre 1954  nun,  genau  100 Jahre nach dem ersten Auftrag an Siemens aus den USA,  s. Kapitel 2, kam man in der ZA zum Schluss,  dass das Buero  Eisenberg in New York den wachsenden Anforderungen nicht mehr entsprach.     Bodo von dem Knesebeck wurde nach New York entsandt (vorher SSW,  Hamburg,  und Techn. Vor stand Paris)   und die "Siemens New York Incorporated"  gegruendet.     Herr v.d.Knesebeck uebernahm die "Leitung"  der Siemens New York  (SNI).  Ernst Eisenberg wurde in die SNI uebernommen und sollte "seine Taetigkeit als Manager dieser Gesellschaft fortsetzen"   (J-954-3).     Er arbeitete dann vornehmlich fuer Schuckert-Belange bis  zu seiner Pensionierung  Ende der 50er Jahre (I-Si).

Im  Entwurf einer Pressenotiz aus dem Jahre 1954   (J-954-2)   hiess es, dass die Siemens New York "als Buero der deutschen  Siemens-Firmen die zahlreichen Verbindungen zu wissenschaftlichen Instituten, beratenden Ingenieuren,  Grosshaendlern und ... allen Freunden des Hauses Siemens in den Vereinigten Staaten wieder aufnehmen und festigen" solle. (*)

(*)   Nach der kriegsbedingten  Enteignung hatte man in den USA erst

einmal den  "Siemens"  Firmennamen  zurueckerwerben muessen.    In den 70er Jahren bewog man dann ca 30 andere Elektrofirmen mit einem "Siemens"-bezogenen Namen,  diesen  zu aendern.     Diese stammten zumeist von  Einwanderern aus Helgoland,  wo dieser Familienname haeufig vorkam und von wo immer viele tuechtige Menschen ausgewandert waren  (I-Wo).     Die Moebel- und Matratzenfirma "Seamens" in New York und New Jersey behielt aber ihren Namen, was spaeter noch  zu manch lustigen Verwechslungen fuehrte.

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Ein internes Rundschreiben  (ZA-Rundschreiben Nr.  85 vom  10.8.54,  s. J-954-3)   war etwas deutlicher:     "Zu  Beginn wird die Gesellschaft  (SNI) hauptsaechlich als Verbindungs- und  Beratungsbuero fungieren.  Es ist jedoch  anzunehmen, dass nach  Erreichen eines engen Kontaktes mit den Consulting  Engineers und amerikanischen SpezialVerbrauchern  auch eine Basis fuer eine geschaeftliche Taetigkeit der SNI gefunden  wird  .... Geschaefte,  die sich aus der Taetigkeit der SNI ergeben,  sollen direkt zwischen den Kunden und den Siemens-Firmen abgeschlossen  werden."

In dieser Ausrichtung war wohl die Haltung des damaligen  ZA-Chefs,  Dr. Tacke,  zu  sehen.     Dr. Tacke war es,  der nach dem Kriege mit ünterstuetzung von  Ernst von Siemens das Auslandsgeschaeft wieder aufgebaut hatte.     Das geschah oft gegen seine Vorstandskollegen, die auf den  zweimaligen Verlust allen Auslandsbesitzes hinwiesen und Investierungen dringend fuer den eigenen  Werksaufbau brauchten.     Dr. Tackes Abschlusswerk war dann die  Erstellung der "Grundordnung" vom 30.  September 1969,  die die Geschaeftsverantwortung im Ausland in einer Kombination von Landesgesellschafts-  (Regionalverantwortung)  und ÜB-Verantwortung  (weltweite Produktverantwortung)   vorsah.

Dr.  Tacke kannte die USA recht gut.     Er hatte dort bereits als junger Mann studiert  (*).     Daher wusste er, dass man es in den USA nicht nur mit sehr grossen Konkurrenzfirmen, sondern auch mit einem sehr grossen Markt zu tun hatte.    Dieser Markt verlangte grosse Marketing-, Vertriebs- und Serviceaufwendungen.    So war er zu dem Schluss gekommen,  "in Amerika darf man nicht kleckern, da muss man klotzen!" Dafuer reichten aber die Mittel von  Siemens zu dieser Zeit noch nicht aus.     Andererseits hatte Dr. Tacke aber auch klargestellt,  dass gewinnbringende Marktnischen fuer einzelne Produktgruppen von der neuen "Siemens New York"  wahrgenommen werden konnten.

Es gab noch  andere Gruende,  die USA anders als die uebrigen Exportgebiete  zu sehen  (I-Nae).    In der uebrigen  Welt war deutsche Technik gefragt, waren deutsche Ingenieure anerkannt.    Die amerikanische Technik war aber ueberlegen.     So "wurde die deutsche Technik in den USA nicht fuer voll genommen".    Dazu kam, dass

(*)   Dr.  Gerd Tacke  (geb  1906)  hatte Nationaloekonomie studiert, u.a. in  Chicago, promovierte dann  1931 in Kiel,  Sc.Pol..     Man vermittelte ihm eine Unterhaltung mit von  Winterfeld bei SSW, da eine Stellung in jener Krisenzeit schwer zu finden war  (I-Ta). Dieser entzog sich dem,  indem er das Gespraech an  seinen Vertreter,  Martin  Schwab,  delegierte,  der dafuer wenig  Zeit hatte.     So endete es mit "wir werden uns wieder an  Sie wenden, wenn wir etwas haben.     Was sollen wir Ihnen fuer die  Fahrt vergueten?"     Dr. Tacke lehnte letzteres als unangebracht ab,  da er bisher nichts fuer Siemens geleistet habe.     Beim Herausgehen drehte sich  Herr Schwab noch  einmal um:   "Sie koennen am  1. Januar bei uns anfangen!".     Bis dahin war Herr Schwab aber  zur Leitung von    Telefunken versetzt worden,  sodass man fuer Tacke "nur einen Platz  als Lagerarbeiter bei der ZN-Berlin fand"   (I-Ta).     Aber der kaufmaennische Leiter dort,  Herr von Oppen,  sah  "Dr."  Tackes Name auf einer Personalliste und brachte ihn in die Buchhaltung.

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-     7.3

 

die AT&T mit ihrer Monokultur zu der Zeit noch den fuer S&H interessanten Markt in den USA beherrschte.     Das erklaert,  warum Siemens eigentlich nur im medizinischen  Bereich in den USA erfolgreich war.

Warum kam nun die Ausrichtung der neuen Siemens New York  auf die Consultants?    Die genannten  Consulting  Engineers waren  ein besonderes Phaenomen jener Jahre.     Sie beherrschten in der Aufbauphase nach dem Krieg  zunehmend den internationalen Markt fuer grosse Gesammtprojekte vom Ausbau der Oelgebiete in Arabien bis  zum Aufbau der Wirtschaft in Suedamerika und  sonstwo in der Welt.     Die  Consultants spezifizierten fuer Ihre Kunden die benoetigten einzelnen Anlagen und das Zubehoer, fuehrten  Ausschreibungen durch und waehlten Lieferanten.

Die wichtigsten  Consultants hatten ihren  Sitz in Kalifornien  (Bechtel usw.).     Es ist daher nicht ganz konsequent,  dass der Sitz der SNI nach New York gelegt wurde,  wenn die Verbindung  zu diesen  Consultants das erste Geschaeftsziel der SNI war.    So wundert es nicht,  dass aus dieser Aufgabe nicht viel wurde.    Erst 1964 wurde ein Siemens Service-Stuetzpunkt in San Francisco zum Unterbuero ausgebaut, das auch einen Mitarbeiter,  Herr Doebert, fuer die Betreuung der Consulting  Bueros einschloss  (J-964-7/8).

Erfolgreicher war die SNI dagegen,  mit "amerikanischen SpezialVerbrauchern  auch  eine Basis fuer eine geschaeftliche Taetigkeit der SNI"  zu finden,  wie im  ZA-Rundschreiben von  1954  in Aussicht gestellt (J-954-3).

Wir muessen nun wieder zurueckkommen auf die grundsaetzliche Entwicklung,  die schon  zweimal vorher Siemens  zu einer wesentlich breiter fundierten, kraeftigen Entwicklung in den USA zu tragen begonnen hatte und beides mal von Kriegen abgebrochen worden war: Das  Entstehen einer beeindruckenden und staendig  zunehmenden  Zahl sehr leistungsfaehiger Produkte in verschiedenen Teilen des grossen Hauses Siemens, die dann auch auf den US-Markt draengten.

Besonders erfolgreich waren bei dem Aufbau des USA-Geschaeftes die Siemens-Reiniger Werke.    Schon 1950 war Herr Bartlewski wegen seiner Englischkenntnisse und Amerikaerfahrung  (*)   zu einer  Erkundungsreise in die USA gesandt worden (I-Bart).    Daraus ergab sich bereits 1950 ein vorlaeufiger Vertriebs vertrag mit der Westinghouse X-Ray  Corp..

(*)   Franz Joseph Bartlewski (geb.  1904)  wanderte 1925 nach USA aus, als er die Gelegenheit hatte, einem reichen Amerikaner einen deutschen  Schaeferhund nach  Cleveland  zu bringen.     Er fand einen Job bei der AMF in der Roentgenbestrahlung von  Zigarren gegen Tabakkaefer.    Von dort wechselte er zur G.E.   ("Victor  X-Ray") ueber.    Nach erstklassiger Schulung dort wurde er in den Vertrieb nach Cairo, dann  (wegen seines Namens)  nach Warschau und Bukarest geschickt,  schliesslich nach Kalkutta  (wo er den  Deutschen Klub gruendete).    Dort lernte Siemens ihn als sehr faehigen Konkurrenten kennen und warb ihn fuer das Buero Madras ab.    Auf einem Deutschlandurlaub  1939 ueberraschte ihn dort der Krieg.

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Bei Siemens Reiniger war seit 1951 Dr.  Paul Dax.     Dr.  Dax hatte sich frueher in der Landesgesellschaft Ungarn, dann im  Wiederaufbau als KL des TB Innsbruck ausserordentlich bewaehrt.     Er war deshalb im Jahre 1951 in den Vorstand der Siemens-Reiniger eingesetzt und dort fuer das Ressort Vertrieb verantwortlich gemacht worden  (Nachfolger von Herrn Sehmer).

Siemens-Reiniger hatte nun mit neuesten Konstruktionen von 3-Phasengeneratoren gerade einen deutlichen Technologievorsprung bei Roentgengeraeten erreicht.     Diese Generatoren  brachten hoehere Strahlenausbeute der Roehren,  was fuer die Blutgefaessabbildung (Angiographie)   wichtig war und  spaeter die Herzchirurgie ermoeglichte.     Dr.  Dax erkannte darin eine besondere  Chance,  die es sofort wahrzunehmen galt.     So beschloss  Dr.  Dax  schon  1953,  entgegen der damals noch vorherrschenden  Einstellung,  sich aus USA fernzuhalten   (besonders bei Scharowsky, I-Da,  und Kerschbaum, I-Nae), Herrn  Bartlewski nach New York  zu entsenden und nun den Vertriebsvertrag mit Westinghouse wirksam werden  zu lassen.

Herr Bartlewski gruendete also 1953 das "Nordamerika Bureau der Siemens Reiniger Werke" in Miete bei der spaeteren  Siemens New York und "beteiligte sich bereits 2 Monate spaeter mit drei Grossgeraeten an der alljaehrlichen Ausstellung der Radiological Society of North America  (RSNA)   in  Chicago.     Bereits im Geschaeftsjahr 1953/54  wies er den stolzen Umsatz von  $ 200,000 aus"   (J-976-5 und  SRW  Hauspost vom Maerz  1964).

In  seiner Vertriebsstrategie zielte Bartlewski vor allem auf Universitaetskrankenhaeuser  (Teaching Hospitals), um neue Aerzte zu gewinnen.     Besteller wurden nach  Erlangen eingeladen   (I-Due).     Diese Strategie bewaehrte sich bestens.     Der Verkauf vor Ort lief bis  1958 vertragsgemaess ueber Westinghouse X-Ray  (I-Sim).     Siemens hatte den Universal-Planigraph,  ein Vorlaeufer der Tomographie,  der Westinghouse eine interessante Sortimentsergaenzung bot.    Nach  1958 lief der Vertrieb dann ueber die Siemens-Organisation.

Mit Gruendung der Siemens New York wurde das Siemens Reiniger Geschaeft als "X-Ray  Division" unter Herr Bartlewski dieser eingegliedert.     1958 kam dann schon eine "Dental Division" unter Paul Oberley hinzu  (J-958-1, I-Sim).     SRW war technisch fuehrend in hochtourigen  Elektromotoren  (48,000 U/min),  mit denen das Bohren weniger Schmerz verursachte.    Spaeter kamen Luftturbinen mit 150,000 U/min dazu.     Das war eine Sensation!     Da der Dentalvertrieb von einer Werkstatt und einem Lager unterstuetzt werden musste, mietete man sich  separate Raeume,  erst in der 28th Street,  dann in  Queens,  bis man  sich  1963  in Union, N.J.,  der "Siemens Medical of America" anschloss.

Im Jahre 1963,  als Herr Bartlewski nach  Deutschland  zurueckkehrte, war das Geschaeft derartig gewachsen, "dass die besonderen vertrieblichen Verhaeltnisse ... es zweckmaessig erscheinen lassen, die bisherige SRW-Abteilung bei Siemens,  New York,  auszugliedern und

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in eine neugegruendete SRW-Gesellschaft zu ueberfuehren,  welche den Namen Siemens Medical of America Inc. fuehren wird"   (J-963-2).     Die Siemens Medical etablierte sich mit 25 Mitarbeitern in Union,  New Jersey,  dem Ort der Siemens Service-Station fuer Roentgengeraete in New Jersey.     Erster Praesident war Dr. Paul Dax.    Kaufmann und praktisch  Geschaeftsfuehrer war Dr. Karl Hebebrand.

Neu war dann auch die "Hearing Aid  Division",  nachdem man das schon angelaufene USA-Geschaeft vom Vertreter "Phonophor  Corporation of America"  in Pasadena, Kalifornien, uebernommen hatte.     Ebenso begann die "Electromedical Division",  zunaechst mit den Ultratherm und Microtherm Geraeten,  nach Uebernahme des  Geschaeftes von einem Haendler  (Midwest Imports,  Herr und  Frau Hauser)   in  Hinsdale bei Chicago.     Dieses Geschaeft lief aber nicht gut, da die Produkte nicht anerkannt waren.

Die Firma Elema-Schonander vertrieb ihre sehr schnellen Filmwechsler (wichtig fuer Aufnahmen des Fuellvorganges am Herzkranz) von 1958 bis 1960 separat von Siemens ueber den Haendler Peter Schick in Chicago. Damit konnte man leichter an die Konkurrenz von Siemens, die G.E. usw., verkaufen. Dann wurde die "Elema-Schonander of America" unter Leonard Stolpe gegruendet, die erst in den spaeteren 80er Jahren von der Siemens Medical uebernommen wurde.

Eine ins  Einzelne gehende Darstellung der historischen  Entwicklung wuerde zeigen,  wie aus Bartlewskis anfaenglicher Aufbauarbeit,  dann unter Dr.  Hebebrand,  spaeter dem neuen Praesidenten der Siemens Medical,  Harlan Twibel, und schliesslich durch die Leistung des John Diener  (seit 1967  zunaechst Leiter der X-Ray Division)  und seines Teams ein derart erfolgreiches Geschaeft entstand, dass es  Ende der 80er Jahre einen Jahres-Umsatz in den USA von  $1 Milliarde ereichte. Die Grundlage dieses  Erfolges war die technische Leistung des Stammhauses und die besonders gute Zusammenarbeit des Stammhauses mit den  Mitarbeitern in den USA.

Andere Geschaeftsgebiete bauten sich in dieser Periode parallel zu "Siemens Medical"  auf:     Irgendwann in den  50er Jahren  begann ein gewisser  Willy  Brand von  White Plains,  N.Y.,  aus auf eigene Rechnung Siemens  Bauelemente in den USA zu verkaufen,  die er in  Muenchen einkaufte.     Willy  Brand hatte in den  30er Jahren aus Deutschland emigrieren muessen.     Es hiess, dass er mit Herr Schurholz  befreundet war, der bei Siemens in Muenchen fuer die Produktgruppe Ferrite (damals vor allem fuer Filter in der Nachrichtentechnik) verantwortlich war.     Das sollte wohl erklaeren,  warum  Brand gerade mit  Ferriten sein  Geschaeft aufzubauen begonnen hatte.     Spaeter kamen Siemens-Kondensatoren  zu  Brands Geschaeft dazu.     Willy  Brand wurde aelter und, nach einigen persoenlichen Enttaeuschungen mit seinen Mitarbeitern,  des Geschaeftes muede.     Da man das von ihm aufgebaute

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Geschaeft aber nicht verlieren wollte,  wurde es  1964  von  Siemens America uebernommen   (J-964-5).     Als "Components  Group"  wurde dieses Geschaeft nun v.d.Knesebeck unterstellt,  aber  zunaechst in  White Plains belassen   (J-964-6),  bis die Gruppe im Jahre  1968  nach  Union, New Jersey verlagert wurde  (J-968-7),  wo sich ja schon die  Siemens Medical befand,   siehe oben.

Dann traf im Oktober 1963  Gottfried  Zappe im Siemensbuero in New York ein.     Herr  Zappe hatte kurz vorher seinen  Chef,  den  Leiter des  WWT, Herr Darr,   zufaellig im Muenchner  Werk getroffen und ihm  erwaehnt, dass er gerne in den USA arbeiten wuerde.     Darauf beschloss  Herr Darr,  ihn  sofort mit der Aufgabe,  Signalgeraete-Relais  zu verkaufen, nach New York  zu entsenden.(*)

Da die deutschen Relais von veralterter Technik und in USA nicht verkaufbar waren, teilte der kaufmaennische Leiter des New York Bueros  Herrn  Zappe ziemlich bald  schon  mit,  "seine Koffer  zu packen".     Herr  Zappe konnte sich einen kurzen  Aufschub erwirken und begann  sofort,  ein  anderes Produkt des  WWT  zu verkaufen, Ueberspannungsableiter  (Schutzelemente speziell fuer Telephone gegen Blitzschaden).    Vorlaeufer dieser Produkte waren  schon  1910 vom  Buero des Dr.   Franke aus vertrieben worden  (J-910-2/6),  siehe Kapitel Nr.5.     Hier hatte Siemens nun  seit Anfang der  60er Jahre eine ueberlegene Technik.    In den USA gab  es  zu der  Zeit nur die veralteten  "Kohleblocks".    Telephonbenutzern  war geraten,  bei Gewittern nicht zu nahe an die Telephone zu kommen.    Die Siemens Ueberspannungsableiter,  eine Art von  Miniatur-Vacuumroehren,  boten einen guten und billigen Schutz.     So gelang es Herrn  Zappe,  schon innerhalb  weniger Tage interessante Auftraege hereinzuholen.

Die Spannungsabieiter wurden im Jahre 1964  dem ÜB  B  zugeordnet,  aber weiter in  Berlin gefertigt.     Das US-Geschaeft wuchs rasch,  vom  Werk bestens unterstuetzt  (Herr Schilling)  und vor Ort gut verkauft.     Bald kamen  weitere Produkte dazu.     Herr v.d.Knesebeck,  der "eine Nase fuers  Geschaeft"  hatte,  gab Unterstuetzung,  ebenso spaeter der neue Vertriebsleiter im New Yorker Buero,  Bernie Mayer.    Nur die kaufmaennische Leitung kritisierte, dass man  $110.- fuer den Postversand von Katalogen verwendet hatte.     Das  "sollte nicht wieder vorkommen!".     Und wie es das tat!

(*)   Man hatte  Gottfried  Zappe bei Siemens in  New York nicht erwartet, da seine  Entsendung  seitens des damaligen  WWT SGRK nicht nach USA gemeldet worden  war.     So wurde er,  ein Neuling  in den USA und  in New York,  nicht vom Schiff abgeholt.     Er war besonders vor den Dieben in New York  gewarnt worden.     So war der  Weg  zum Siemens-Buero im  Empire State Building mit 2  Koffern  und  2 Aktenkisten nicht einfach.    Mit Taxi ging es dorthin.     Dann musste der breite Gehsteig ueberwunden werden.    Immer ein Gepaeckstueck nach dem anderen vorschiebend ging es  schrittweise zum  Eingang  des  Gebaeudes.     Dann kam eine Drehtuer!     Zum Glueck wurde auch  bei dieser stueckweisen  Passage nichts gestohlen.    New York  war eben doch nicht so schlimm,  wie angedroht.

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S-"SieUSlc"                                           -     7.7     -

Das Roehrengeschaeft ging anfangs,  seit 1958, ueber den Vertreter "Sylwest Electronics"  (J-958-4), ab 1965 direkt von Siemens in New York aus,   (J-965-4).     Bemerkenswert war damals die Lieferung von S-Band Scheibentrioden, technisch weltfuehrend in ihrer Art,  an NASA/JPL.     Sie wurden  1965 in der amerikanischen Marssonde "Mariner" dafuer verwendet,  "aus einer  Entfernung von  220 Millionen Kilometern Fotos vom roten Nachbarplaneten  zur Erde zu funken"   (J-976-3).(*)

Siemens hat spaeter die Components-Aktivitaeten im neuen Lager- und Buerogebaeude in Union, New Jersey,  zusammengefasst,  dann kurz danach nach Iselin verlegt.    Klaus Bahr uebernahm erst die Halbleiter,  im Laufe der Jahre die ganze Gruppe.    Unter seiner Fuehrung und der kaufmannischen Leitung von Juergen Patsch hat das Components-Team das Importgeschaeft mit Bauelementen,  spaeter Special Products  Division genannt,  auf ca.  $100 Millionen aufgebaut.     Die gesamte Siemens Components Inc.  brachte schliesslich,  um verschiedene Acquisitionen und Arbeitsgebiete vergroessert, ueber $200 Millionen jaehrliches Volumen.

Auch das Geschaeftsgebiet der Nachrichtentechnik fand in den 50er Jahren seinen Anfang in den USA  (I-Fre).     Bert Clermont  (spaeter fuer die Organisation von Siemens-Skireisen in die Alpen bekannt)  hatte seine Berufslaufbahn  1952  als Ingenieur im  WWFg in Muenchen begonnen.     Seinen ersten Urlaub benutzte er dazu, per Motorrad durch die USA zu fahren.     So begeistert war er von dieser Reise,  dass er kurz darauf seine Entsendung zum Siemensbuero in New York erreichte. Seine Aufgabe war, Kontakte zur US-Telefonindustrie zu halten.     Der Markt war zu  80  %  von AT&T,  zu  10 % von  GTE    dominiert.    Nur 10 % des US-Marktes blieben als Zugang fuer Siemens,  die "Independents".

Um voranzukommen, gab man der "US Instruments Corp"  (USI)   eine Lizenz (1954-56  HDW-Technik)  und uebernahm mutig 25 %  von deren  Aktien.    USI stellte damals batteriebetriebene  Fernsprecher fuer U-Boote und Bergwerke her.     Bereits 1956 wurden kleine,  laendliche Aemter in Virginia und Kentucky in Betrieb genommen.    1957 kam der erste Auftrag fuer ein Amt in der neuen  EMD-Technik  (1957-72)  fuer nur 8000 AE aus Las Vegas!    Bis 1961 wurden die USI-Auftraege von  Deutschland aus beliefert, dann aus USIs eigenem Werk.    Seit 1963 kamen die "Toll Ticketing"  Systeme neu dazu  (sofortige Gebuehrenerfassung, Rueckmeldung ueber Hotel-Fernschreiber,  I-Fre).     Hier hatte Siemens eine vor ATT fuehrende Technik entwickelt.    Im Ganzen ist aus dem US-Geschaeft mit den Independents damals nicht viel geworden  (etwa 200,000 AE)   ausser viel Aufwand fuer ein negatives  Ergebnis.

(*)   Es heisst,  dass zur Abnahme der Roehren jeweils gerade  Ende

September/Anfang Oktober ein Team vom JPL aus Kalifornien nach Muenchen kam,  mit Zwischenhalt auf der Theresienwiese.

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S-"SieUSlc"                                                       -     7.8     -

Die USI-Anteile wurden  schliesslich an Stromberg-Carlson verkauft, die weiter  ESK-Technik in PBX-Anlagen verkaufen  sollte  (I-As).     10 solcher Anlagen wurden von  Stromberg gekauft und eingelagert,  da Stromberg nur die Technik kopieren wollte fuer die eigenen X-Y-PBX-Systeme  (allerdings mit Reed-Relais,  besser als Siemens,  bei der diese von der deutschen Post auf Siemens eigenes  Betreiben hin abgelehnt waren,  um die Siemens  Fg-Relais  zu verwenden).     1972  wurde der Stromberg-Carlson Vertrag gekuendigt und die S.-C.  zahlte einen Straf betrag von  $100 bis 200 Tausend.     Der Vertrieb lief nun ueber Bernie Mayers Gruppe bei Siemens in Iselin direkt.     Auf  Bernie Mayers Betreiben wandte man sich wieder dem Telephonvermittlungsgeschaeft (Central Office)   zu, wo ja der Markt der Independents (vor allem laendliche Nebenaemter)   mit immerhin 7  Millionen Linien pro Jahr frei war.     Dafuer wurde in  ESK-Technik in US-Version das  CP-24-System entwickelt.     Dieses brachte aber wenig  Erfolg  (15 Anlagen,  16,600 AE, I-Fre),  da man schliesslich gegen die aufkommende Digitaltechnik (frei programmierbar)  nicht mehr konkurrieren konnte. (*)

Zumindest lernte man bei Siemens in Muenchen,  zu US-Spezifikationen zu liefern.     Das half entscheidend bei anderen  Exportgeschaeften,  so z.B.  in  Syrien, Lybien,  sowie abgewandelt in Suedafrika und Korea,  wo ebenfalls US-Technik verlangt wurde.    Vor kurzem hat Siemens nun Stromberg-Carlson in den USA uebernommen und damit das erst unter Bernie Mayer,  dann unter Herb Assmussen und seinem Team aufgebaute Geschaeft in den USA noch einmal wesentlich gestaerkt.     Dank der neueren digitalen  EDS Technik und zaehem Durchhalten bei der Software-Entwicklung fuer den USA-Markt ist Siemens nun  auf Platz  3 der Lieferanten an die BOCs  (Bell Operating  Companies)  gerueckt.

Parallel lief der Aufbau des Telex-Geschaeftes in den USA  (I-Doe). Auch hier war die Basis die dauerhaft gute technische Leistung des Stammhauses und die Unterstuetzung, die dieses einem guten Vertrieb in Amerika gab.     Dazu kam die Kombination von grosser persoenlicher Leistung von  Einzelnen und die Zufaeile der Vertriebsentwicklung am Markt.     So waren schon  1958, gerade als die ersten T-100 Fernschreiber geliefert wurden,  einige Geraete als "Lein-Lieferung" an  Western Union gegangen.     Das Geschaeft entwickelte sich aber erst unter Herr Doehler im Vertrieb, auf dem Weg ueber Kanada.

(*)   Einen  sehr schoenen  Erfolg hatte man doch mit dem  CP-24   (I-As): Mr.  Goodrich,  Besitzer einer laendlichen Telephongesellschaft in Indiana mit 2000 Teilnehmern kam  1977 mit Helen  Schulz,seiner Hauptmitarbeiterin,  zum Oktoberfest nach Muenchen.     Dort fragte man ihn,  ob er nun eine Siemens-Anlage bestellen wolle.     "What do you think?" fragte er Helen.     Die nickte mit dem Kopf.     Eine Bedingung:     Das Gebaeude sollte aussehen, wie ein bayrisches Bauernhaus!    Vielleicht steht es noch in Indiana.

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S-"SieUS2c"                                          -     7.9     -

Herr Doehler war  1956  zu  Siemens gekommen und wurde 1960 im damaligen WV-Bereich im Vertrieb als Laenderreferent fuer Kanada eingesetzt. Man hatte bei  WV festgestellt, dass der deutsche Markt viel zu klein fuer Telex und daher Export dringend noetig war. In Kanada war man bis dahin nicht present gewesen.     Das beste Geschaeft  (zunaechst mit T-100  Geraeten)   entwickelte sich mit den  Eisenbahnen unter Nutzung von deren Trassen ueber den ganzen Kontinent.     Schliesslich nahm man "Ahearn  &  Soper"  als Vertreter.     Diese hatten auch eine Zweigstelle in New York und die wiederum hatte guten  Zugang  zur Western Union.

Es entwickelte sich bald gutes Geschaeft mit der Western Union,  erst mit Vermittlungssystemen, gleich auf  ESK-Technik.    Auch  an RCAs  World Global Network und an ITTs  World Network wurden Vermittlungssysteme geliefert.

Als schliesslich  Western Union groessere Mengen von Telexgeraeten kaufte,  erhoehten sich die Spannungen mit Ahearn&Soper,  die auch Konkurrenzgeraete mitvertrieben.    So zahlte man ihnen  eine Abstandssumme  (Vertriebs-Chef  Daums Kommentar:  "Die muessten eigentlich Strafe an uns zahlen!")  und baute den Vertrieb ab  1959 vom New Yorker Buero unter Herr Stummvoll bei v.d.Knesebeck auf (J-959-2).    Allein im Jahre 1960 kam es zu einem Auftragsvolumen von DM  20' von der  Western Union fuer Telex-Waehlaemter vom  WW T (J-960-4).

Ende der 50er Jahre kamen schliesslich auch noch SSW Aktivitaeten unter Herr Stadibauer und, last but not least, die Elektronenmikroskope unter Herr Muschwitz als Geschaeft zum Buero v.d.Knesebeck dazu.     Bei den Mikroskopen  (Elmiskope)  hatte Siemens (urspruenglich  Halske,  WWM  Berlin,  bei Prof. Ruska,  der dafuer den Nobel-Preis erhielt)   eine technische Spezialitaet mit weltfuehrender Stellung entwickelt.     Der Vertrieb in den USA war so erfolgreich, dass bereits 1961 ein weiterer Stuetzpunkt in San  Francisco eingerichtet werden musste  (J-961-3).     1976 kaufte die Harvard Universitaet noch ein  Geraet  (J-976-6).     Spaeter, nach Auslauf der Siemens-Patente  (I-Hae), hat erst Philips,  dann eine japanische Gruppe bessere Technik  (Raster-Elektronenmikroskope)   zu  weit niedrigeren Preisen geboten und das Siemensgeschaeft ging wieder verloren.     (Roentgenographische  Feinstruktur-Geraete wurden  seit 1958 vom Karlsruher Werke ueber die RCA vertrieben,  J-958-3,  ab  1961 dann aber von  der SNI in New York, J-961-3).

Weitere Geschaefte:     Siemens Schiffs-Ausruestungen wurden ueber die Firma Arnessen  Corp.  in New York vertrieben  (J-959-1). Nachrichtenmessgeraete wurden erst ueber Vertreter,  dann auch von Siemens in New York vertrieben  (J-964-2).

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S-"SieUS2c"                                          -     7.10

üo braucht wohl nun keiner weiteren  Erklaerung mehr,  was in vorhergehenden Abschnitten als grundsaetzliche Entwicklung der  Firma Siemens bezeichnet worden war:     Die Entwicklung einer immer groesseren Anzahl leistungsfaehiger Produkte auf immer mehr Arbeitsgebieten, die letztlich  zu einer bedeutenden,  eigenen Marktposition draengten (waehrend andererseits am Rande liegende Arbeitsgebiete staendig eingeschraenkt wurden).     Es ist verstaendlich, wie diese Entwicklung erst quantitaitv,  dann qualitativ die Akzente in der Firma verschob.

Auch die Organisation der Siemens-Aktivitaeten in den USA wurde von dieser grundsaetzlichen Entwicklung laufend zu Aenderungen veranlasst.     Bei der Gruendung der "Siemens New York Inc."  1954 herrschte noch der Gedanke des "Verbindungsbueros" vor.     Direkte Geschaefte mit Kunden waren nicht vorgesehen.    Am 1.  10.  1959 bekam die SNI dann offiziell den  Charakter einer "Vertriebsgesellschaft", was im  ZA-Rundschreiben 271 vom 20.1.60 genauer erklaert wurde (J-960-1):    "Unterstuetzung des Direktvertriebes durch Acquisition oder Begleitung der Stammhausspezialisten".     Dafuer "sind fuer Siemens New York  Warengewinne bezw. Provisionen  ....  vorzusehen".

1961      wurde klargestellt:  "...  wird Siemens New York nunmehr auch Geschaefte im eigenen Namen mit US-Kunden abschliessen"   (J-961-2).  Zu der Zeit mussten bereits groessere Bueroflaechen im  Empire State Building angemietet werden  (68. Stockwerk, J-961-1).

1962       teilt die ZA mit:  "Nachdem sich die vertriebliche Taetigkeit von Siemens New York fuer verschiedene Vertriebszweige in  wachsendem Umfang auf Gebiete ausserhalb New Yorks ausdehnt,  wurde der Firmenname in "Siemens America Incorporated" umgeaendert und gleichzeitig eine Kapitalerhoehung auf US$200.000 vorgenommen" (J-962-2).     Ersteres geschah "mit Ruecksicht auf die Mentalitaet der Kunden im  Westen des Landes"  (J-962-3), die wohl schon damals im "Big Apple"  einen  Wurm fanden.     1964 wurde dann ein Unterbuero in San Francisco  (J-964-8)  und  1966 eines in  Chicago eingerichtet  (J-966-1).

Die Aufgaben des Bueros v.d.Knesebeck waren durch alle diese Entwicklungen wesentlich gewachsen.    Man hatte bereits vier verschiedene Lager in New York einrichten muessen, die im  Empire State Building nicht unterzubringen waren  (diese wurden  1967 schliesslich in Inwood,  naehe JFK  Flugplatz,  zusammengefasst, J-967-1).     Die laufende Kommunikation  zwischen New York und Deutschland hatte derartig zugenommen, dass man 1967 schliesslich eine  Fernschreib-Standleitung einrichten musste  (J-967-3).

Fuer Siemens America ergaben sich auch von innen her Aenderungen. 1968 kehrte Dr.  Hebebrand von der "Siemens Medical of America" nach Deutschland  zurueck.     Harlan Twible wurde damals als neuer Praesident der Medical gefunden.    Die Pensionierung von  Bodo v.d.Knesebeck (1970)   zeichnete sich  ab.    So wird berichtet,  dass  Herr Verlohr,  seit 1966 Kaufmann der "Siemens America"  als Nachfolger von  Herr Stadlinger  (J-966-1), kurzerhand amerikanische Managementverstaerkung suchte  (I-Bo,Zp).

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S-,,SieUS2c"                                            -     7.11     -

Dabei hatte er auch  die gute Entwicklung  Jv=r Siemens Mediccl im Auge und  erwartete bald  mehr geschaeftliche  Freiheit fuer die uebrigen Geschaeftsgebiete in den USA.

1969  fand  man  Bernie Mayer und uebergab ihm die groesste,  in  der Siemens America verbliebene Vertriebsgruppe,  "Components"   (I-Ba). Bernie Mayer hatte anfangs Bedenken,  als Jude und erster echt amerikanischer Manager in einer deutschen  Firma arbeiten  zu koennen. Er wurde dann  wegen seiner besonderen  Faehigkeiten und  stets zugaenglichen Arbeitsweise besonders geschaetzt und einbezogen.     So wurde er einer der kreativsten und dynamischsten  Manager des wachsenden Unternehmens in den USA.

Schon  3  Monaten nach  seiner  Einstellung erklaerte Bernie Mayer,  dass die Aufgabe "Components"  fuer ihn nicht entwicklungsfaehig  und gross genug  sei.     Daraufhin uebergab man ihm im April  1969  als Vice-President die Verantwortung fuer saemtliche Vertriebsaktivitaeten der Siemens America  (J-969-1).    Als erster "amerikanischer"  Manager bei Siemens America wurde er bei den Beratungen ueber die weitere Gestaltung der  Firma besonders beachtet.

1969  entschloss man sich  nach  einer ZVA-Revision   (Kosten- und Managementprobleme), alle Geschaeftsaktivitaeten vom teuren Standort des Empire State Buildings in New York nach New Jersey  zu verlegen. Einige Mitarbeiter wuenschten dafuer Englewood,   Bergen  County,  im Norden.     Harlan Twibel,  Praesident der Siemens Medical,  bevorzugte aber Iselin,  in dessen Naehe er lebte  (I-Ba).     So wurde dort,  an der Kreuzung  zweier Autobahnen und in der Naehe eines Bahnhofs der Vorortzuege,  ein  Grundstueck erworben und  schon  1969  ein grosszuegiges,  modernes  Buerohaus mit grossem Lager errichtet (J-969-3/4).     Mit  Beginn des Jahres  1970 wurden dort alle Aktivitaeten  zusammengezogen,  einschliesslich der Siemens Medical von Union her,  siehe oben  (J-970-5).     (Die Siemens America hatte bereits 2   Etagen  im  General Motors  Building als vergroesserten  Firmensitz angemietet,  die nun,  unter  Zahlung einer Penalty,  wieder aufgegeben wurden).     Nur eine kleine ZF-Gruppe blieb als  Siemens  Capital Corp. unabhaengig von  der neuen  Siemens  Corp.  im  General Motors  Building in New York   (zu  Siemens  Capital siehe auch  S.  8.16/17).     (Es ist uebrigens bemerkenswert,  dass viele der hoeheren  Besucher vom Stammhaus  spaeter lieber in New York blieben,  als aufs Land  nach Iselin  zu kommen,  die wachsenden  Bedeutung der Siemens  Capital betonend).

Zu diesem  Zeitpunkt der Umzuege von  1970 wurde dann auch,  die Reorganisation  des  Stammhauses von  1969  reflektierend,  die Siemens Medical wieder in die Siemens America einverleibt  (wie in  anderen Laendern  in die LGs).     Bodo v.d.Knesebeck blieb Praesident,  Harla Twibel wurde  Executive Vice-President und blieb Leiter der Medical Aktivitaeten.     Damit wurde die "Siemens America Inc."  in  "Siemens Corporation"  umbenannt.     Zu dem  Zeitpunkt wurde  Dr.  Otto  Dax  Mitglied des Aufsichtsrates  (J-969-6).     Dr.  Otto Dax  war  1967 von  seinem Einsatz  in  Brasilien  nach  Erlangen gekommen und hatte dort  zunaechst das Ressort Vertrieb des ÜB Med uebernommen   (J-970-14).

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S-"SieUS2cH                                           -     7.12     -

Line Liste der Iselin  "mail stations'' von  1970  zeigt Lereits die
Namen vieler Mitarbeiter,  die spaeter Management-Funktionen  inne
hatten und den Aufbau des Unternehmens weiterfuehrten   (J-970-1):
Medical:   X-Ray
                                    John  Diener

Marketing Services R.  MacKinnon
National Service       G.  Westermann
Components
                                   E. v. Ruffer

G.  Zappe
M.  Stamberger
K.  Bahr
Power
                                            H.  Stadibauer

Industrial                                       Z.  Bobrowicz

Am  30.  September 1970 ging dann  Herr von dem Knesebeck  in  den Ruhestand.     Ein Rundschreiben von  Dr.  Plettner und  Dr.  Paul Dax teilte mit:     "Im  Hinblick auf die wachsende  Bedeutung der USA fuer unser  Geschaeft und die Notwendigkeit der Koordinierung  unserer dortigen Interessen haben wir Herrn  Dr.  Otto Dax gebeten,  den Posten des Praesidenten der Siemens  Corporation,  Iselin,  mit  Wirkung vom  1. Oktober  1970  zu uebernehmen"   (J-970-8).

Unter  Dr.  Otto Dax fungierten die beiden Vize-Praesidenten:     "Herr Harlan Twibel fuer die Med-Abteilungen und  Herr Bernard Mayer fuer den  B,   D,   E,  I und N-Bereich"   (J-970-12).     Herr  Bobrowicz  war zunaechst Bernie Mayers Kaufmann.     Darunter bestand folgende Organisation:

-           Components  Division unter von Ruffer

-           Power  Equipment  Division unter Stadibauer

-           Data Transmission  Division unter Stummvoll Communication Instruments Division unter Lambrechts,  dann Seidel.

Scientific Instruments  Division unter Bernie Mayer selber.

Kaufmaennischer Leiter der Siemens  Corp.  wurde Herr Loeffler, Controller Herr Napoles.

Die gesamte Umsatzerwartung fuer Siemens  Corporation fuer das Jahr 1970  war ca.   $  50  Millionen,  damals ca  DM  200 Millionen  entsprechend (J-970-14).

Es wurden dann  noch die "Aussenstellenfunktionen",  also das,  was dem Inhalt des "Verbindungsbueros"  betraf,  aus der Siemens  Corporation ausgegliedert und unter der Leitung des bisherigen Kaufmanns der Siemens America,   Wolfgang Verlohr,  der  1968  aus der  Fintra entstandenen  Siemens  Capital Corporation in New York  angehaengt (J-970-10), die sich unter Dr.  Decker weiter im General Motors Building  befand.

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-     7.13     -

 

Dazu gehoerte:

         die US-Wirtschafts und -Handelspolitik beobachten und analysieren sowie die Verbindung zu den wichtigsten supranationalen Behoerden und Institutionen in den USA halten;

         ueber technische Probleme und  Entwicklungen berichten sowie die betriebswirtschaftliche  Forschung und Praxis,  insbesondere die Entwicklung neuer Management- und Marktforschungsmethoden, laufend beobachten;

--    den US-Markt und die dortige Grossindustrie,  vor allem bezueglich

ihrer internationalen Aktivitaeten,  beobachten; --    das  Beschaffungswesen des Hauses auf dem US-Markt und die

Besucherbetreuung von Kunden und Angehoerigen des Hauses

uebernehmen  (J-970-10/11).

Damit war die Aera der Siemens-Praesenz in den USA nur mit "Verbindungsbueros" fuer S&H und SSW  in New York  zu  Ende gekommen (Siemens Medical hatte stets geschaeftsfuehrende Aktivitaeten). Siemens bekannte sich nun klar zum wesentlichen Geschaeftsaufbau in den USA und stellte sich entsprechend auf.     Es dauerte nicht lange, bis Anfang der 70er Jahre mit den ersten  Firmenacquisitionen fuer Siemens eine neue Aera der unternehmerischen Praesenz in den USA begann.


S-"SieUS2c"                                                     -     8.1     -

8.      1970 bis  1977:     Die "Siemens  Corporation"  unter  Dr.  Otto Dax:

Die Geschaeftsentwicklung der neuen Siemens  Corporation verlief in den ersten Jahren nach  ihrer  Etablierung im Jahre  1970 relativ  stetig mit guten  Wachstumsraten,  ueber 20  %  pro Jahr.

Bedeutend  war,  dass im Jahre  1971  Harlan Twibel als  Executive Vice President und Leiter der Medical Gruppe ausschied  (J-971-1).     Damit wurde John  Diener,  bis dahin Leiter der X-Ray Abteilung,  nun Leiter der "Medical Systems  Group",  in der spaeter alle ÜB  Med Aktivitaeten in den USA  zusammengefasst wurden  (J-972-1).    Kaufmaennischer Leiter war erst Karl Haug,  dann  seit  1974  Helmut Hirschmann.    Unter diesem Management begann ein besonders dynamisches und  erfolgreiches Wachstum des  Siemens    Medical-Geschaeftes in  den USA.     Als John Diener  1985 in den Ruhestand ging,  hatte das Medical-Geschaeft  $  1 Milliarde jaehrlichen  Auftragseingang erreicht bei laufend gutem Ergebnis in den USA.

Auch  andere Geschaefte liefen gut.     So bestellte die  Western Union  im Jahre  1971 allein  29 Telexaemter.     Damit waren von  diesem Kunden  seit 1958  226  Aemter bei Siemens bestellt worden  (J-971-2).     Dank entsprechender Auftraege der  Western Union konnte nun das  EDS  System im  amerikanischen  Markt eingefuehrt werden  (J-972-2).

So war der Umsatz der Siemens  Corp von  ca $  54  Millionen  im Geschaeftsjahre  1970/71  auf  $  65 Millionen im Geschaeftsjahr  1971/72 und  dann  $  80  Millionen  im  Geschaeftsjahr 1972/73  gestiegen,  bei positivem  Ergebnis  (J-973-3).

Im  Mai  1973   (80 Jahre nachdem Siemens die Mehrheit an der S&H Electric of America in  Chicago aufgegeben hatte)  kaufte Siemens fuer ca.  $  5  Millionen  die kleine  Firma  Computest  (J-973-1/2/3),  ca  200 Mitarbeiter,  unter  $10 Millionen Umsatz,  in  Cherry  Hill im  suedlichen New Jersey gelegen.     Als ob die Schleusentore fuer ein unternehmerisches  Engagement in den USA  sich geoeffnet haetten, kaufte,  gruendete oder beteiligte sich  Siemens in den folgenden  15 Jahren  an  43   Firmen  in  den USA mit einer Investitionssumme dafuer von ueber  DM  3,5 Milliarden   (F-6)   (*).     Das Geschaeftsvolumen  aller US-Aktivitaeten  stieg von ca.  $80 Millionen  im Jahre  1973  auf ca.   $3 Milliarden  im Jahre  1988.

(*)   73/74:        Dickson                                  Applied Radiation

75/76:        General Numeric
77/78:        Siecor
                                    Transcontrol                     Litronix

Siemens-Allis                     AMD

78/79:        Osram                                   Wangco  (Perkin  Eimer)

Fortsetzung auf der naechsten  Seite

78


S-"SieUSlcM


-     8.2     -

 

Dieser Aufbau war nicht angetrieben von "top down"

Fuehrungsentschlussen,  einer sorgfaeltig geplanten Strategie fuer den Markt USA "von oben" fuer die Gesamtfirma.     Diese  Entschluesse liefen eher der Geschaeftsentwicklung hinterher,  Entwicklungen sanktionierend oder freigebend.     (Strategien gab es im allgemeinen nur auf  Geschaeftsbereich-  oder Vertriebsbereich-Basis).     Der Aufbau war das Resultat des Zusammenwirkens mehrerer,  grundsaetzlicher Entwicklungen und Kraefte, dann ausgeloest und vorangetrieben von der Handlung und Leistung vieler Menschen und beeinflusst von einer Reihe von Zufaellen.     Die gesamthaft grosse Aufwaertsentwicklung war zusammengesetzt aus mancherlei fraktalen  Wirbeln in  immer feinerem Detail.     Fabriken wurden nicht nur gekauft oder gebaut.     Fabriken wurden auch verkauft und geschlossen  (in spaeteren Jahren im Bauelemente-Bereich allein  9  Fabriken an 8  Standorten vorher erworbener Unternehmen)   (**).    Nicht nur die Revolution  "frisst ihre Kinder".     Auch der sehr rasche Geschaeftsaufbau in einem neuen Territorium, die  Entwicklung neuer Fuehrungsstrukturen ueber den Atlantik hinweg "frass" viele der beteiligten Manager in den USA und auch in  Deutschland.    In Summe aber war der Aufstieg des Geschaeftes (zumindest des Umsatzes)   sehr zuegig.    So erreichte Siemens auf einer Reihe wichtiger Gebiete gute Marktpositionen,  erhielt wertvolle technische Impulse und ergaenzte sein Produktsortiment durch diese Acguisitionen.

 

(*)   Fortsetzung von voriger Seite:

 

79/80:

Hell Graph.                   Threshold Tech.

Sitronix   (FMC)

 

Crystal Tech.              Aerotron

Databit

 

Superior Cable          Microwave Semi.

Gammasonic

81/82:

Fintra                             Tandberg Inc.

 

82/83:

ITE/Gould

 

83/84:

Tel-Plus  Comm.           EOSHC

 

84/85:

Pacesetter                    Comp.Tech&Imag.

UTL

 

Bloxcom Corp.             Capital Growth

Inv.Ctrl.Mgmt

85/86:

GTE                                   P otter SBrmfield Pelton&Crane               Infusion

Med.El.Labs

86/87:

Adv.Nucl.Fuels           Spectrosc.Imagg.

 

87/88:

Bendix                             Burdick

BIIN  Comp.

 

Spectra Physics        Minimed

S.Analyt.X-Ray

 

(**)


•- Agua Prieta,  Mexico,  assembly plant

-      Billerica,  MA,  MW-diode factory, MSC

-      Broomfield,  CO,  power semiconductor plant

-      Mauritius,  assembly plant,  Litronix

-      Mesa,  AZ,  capacitor factory

-      Santa  Clara,  SIP-MOS-Fertigung

-      Scottsdale,  AZ,  semiconductor plant

-      Somerset, N.J., Microwave Semiconductor plant

-      Sunnyvale,  CA, IC factory (ALSI), Litronix

79


S-"SieUS2c"


-     8.3

 

Was waren die grundsaetzlichen  Entwicklungen, die diesen Aufbau in den 70er und  80er Jahren ermoeglichten?

          Siemens hatte sich in  Fortsetzung der von  Werner von Siemens begonnenen Tradition eine ausserordentlich starke  Finanzposition erarbeitet,  wie schon vorher berichtet.     Die inlaendischen  Werke hatten nun nach dem  Wiederaufbau weniger Investitionsbedarf.     Die Auslandsgesellschaften  waren  zurueckgekauft.     Die  Ertragskraft war staerker geworden.     Spaeter kam mit nachlassendem  Wachstum eine kraeftige  Erhoehung der Liquiditaet.   (I-Zi).

          Die wirtschaftliche Kraft des Hauses wurde primaer auch fuer den technologischen  Fortschritt eingesetzt, woraus in den  70er und 80er Jahren einige ausgezeichnete Produktgruppen resultierten.    Im Zielgebiet "factory of the future" entstand bei ÜB  E das modernisierte Simatic System auf Mikroprozessor-Basis.    Im Zielgebiet "network of the future"  entstand das  EDS  System in Digitaltechnik mit modernster Software und fuer das "Office of the future" das Hicom System.    Im Gebiet "Halbleiter"  wurden nicht nur D-RAMs gefertigt,  sondern auch weltfuehrende Communication-Chips entwickelt,  wie fuer ISDN.    Last but not least,  "Medical" erreichte groesste  Erfolge mit den neuartigen  CAT-Scannern und MR-Geraeten.

          Schon vorher war darauf hingewiesen worden,  wie die grundsaetzliche  Entwicklung der Entstehung einer immer groesseren Anzahl technisch erstklassiger Produkte zu strukturellen Veraenderungen fuehrte.     Die Reorganisation von  1966-69  ist auch in diesem Licht zu sehen.    Statt der drei Stammfirmen  (S&H,  SSW, SRW)   waren  6 grosse Unternehmensbereiche  (ÜB N,   F,   B,   E,  I,  Med) entstanden,  dazu die Beteiligungsgesellschaften KWU,  TU, Osram und BSAG  (Bosch-Siemens Haushaltgeraete AG).     Diese erwarteten und bekamen  zunehmende,  weltweite Verantwortung fuer ihr Geschaeft. Sie draengten nun auch auf den USA Markt,  den groessten Elektro-Markt der  Welt.

--    Dieser Drang wurde dadurch vergroessert,  dass die europaeische

Konkurrenz,  sowie die Japaner nach einer aehnlichen  Entwicklung in ihrem Lande,  nun den US-Markt zu erobern begannen.

—    Bestaerkt wurde dieses spaeter durch die Ausbreitung   (und
gelegentlich modische Ueberbetonung)   der  Boston  Consulting
Theorie,  die als Grundlage des Erfolges fuer definierte
Geschaeftsfelder weltweite Marktfuehrerposition verlangte.

Dazu kamen  Entwicklungen in den USA:

—    Die internationale Handelsliberalisierung  wurde das
uneingeschraenkte  Credo der amerikanischen Regierung.     Das wurde
von den Japanern ebenso uneingeschraenkt ausgenutzt,  wodurch sie

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-      8.4      -

 

ausser dem Home-Market nun auch den amerikanischen Markt zur Volumensteigerung hatten.     Wollte Siemens nicht,  auf Europa und Drittlaender wesentlich beschraenkt,  zurueckbleiben,  musste es auch in den USA aktiv werden.    Gedanken von der Triade wurden modern.

         Kommunikation,  Warentransport und  Flugreisen ueber den Atlantik waren gegenueber jeder frueheren  Zeitperiode ganz  wesentlich billiger,  effektiver und schneller geworden.     Die Welt "war kleiner geworden".    So war das einst ferne Amerika nun leichter zu erreichen,  als manche Teile Europas.

         Das resultierende US-Handelsbilanzdefizit, das ebenfalls stark steigende Haushaltsdefizit und die Inflationsrate liessen den Dollarkurs verfallen.     Waehrend der Dollar Anfang der 60er Jahre noch bei DM  4.- lag,  war er bis Ende der 80er Jahre auf unter DM 1.70 gefallen.     Damit wurde der Export von  Deutschland entsprechend weniger interessant,  sogar recht problematisch.     Das Kaufen von amerikanischen Unternehmen wurde aber billiger und das Fertigen in den US sinnvoller.    Im Juli 1973 erschienen Artikel in der deutschen Presse, die von einer "zweiten Entdeckung Amerikas" redeten  (J-973-5), diesmal durch "europaeische und japanische Konzerne und  Grossbanken".     Firmen in den USA zu kaufen oder dort Fabriken zu bauen wurde die Mode der Zeit.

         So entstand auch bei Siemens verstaerkter Druck,  die Grundstrategie,  Werke in den Maerkten selbst anzusiedeln, durchzufuehren.    Es galt nun als Ziel, nicht nur den USA-Markt durch partielle Eigenfertigung dort zu beliefern,  sondern sogar durch  Warenruecklieferung von Joint-Ventures,  acquirierten  Firmen oder eigenen  Fabriken die Warenstroeme ueber den Atlantik fuer die Gesamtfirma letztlich auszugleichen.     Ende Juli 1973  wurde bei einer Sitzung des  Zentralausschusses betont,  "dass jeder ÜB Vorstellungen fuer seine Markt- und  Fertigungsmoeglichkeiten in den USA entwickeln"  solle  (J-973-6).

Neue  Faktoren gab es auch in der amerikanischen Industrie: --    Die grossen amerikanischen Unternehmer waren in den  50er und 60er Jahren der Idee des Konglomeratbildens verfallen.     Das hatte 1953 mit "Tex"  Thorntons "Litton Industries"  angefangen,  mit schliesslich 80 Divisions.    Dann kamen TRW und General Dynamics. Der Hoehepunkt war die ITT unter ihrem Praesidenten Harold  Geneen mit 275 Acguisitionen.    Derartige Konglomerate waren wie Kettenbriefe, auf Boersenmechanismen beruhend.    Sie verlangten guartalsmaessige  Ergebnisverbesserung.

Wie nicht anders  zu erwarten,  zerfielen die Konglomerate wieder. Das Pendel der Management-Theorien schlug nun  zur anderen Seite zurueck.     Es galt nun als gut,  sich auf Stammgebiete zu konzentrieren und Randaktivitaeten abzustossen.     Dadurch kamen manch  gute Unternehmen  zu vernuenftigen Preisen auf den Markt.

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-     8.5     -

 

-    In  den  80er Jahren kamen die Leveraged  Buy-Outs auf.     Firmen mit liquidierbaren Aktiva wurden verfolgt und dann als ausgequetschte Huellen  zurueckgelassen.     Wer unabhaengig bestehen  wollte,  musste als Verteidigungsstrategie seine Aktienbewertung hoch  halten, seine Aktiva bis auf die letzten Reserven einsetzen oder Schutz im Hafen freundlicher  Firmen  suchen.     Wieder stand  also kurzfristiges Finanzmanagement im Vordergrund.

(Das Hochhalten  der Aktienbewertung verlangte staendiges maximieren der  Ergebnisse.    "Wenn Aktionaere 12%   Ergebnis vor Steuern  erwarten,  macht das die US-Industrie kaputt.     Das  ist nicht moeglich  in vielen  Gebieten",  I-Ka.     "Ein  amerikanischer  CEO denkt nur noch an  die naechste Kooperation oder Acquisition,  alles wie Mr. Trump in New York.    Dabei verkommt die industrielle Basis". I-Plt)

Durch diese verschiedenen  Faktoren wurden viele,  einstmals fuehrende US-Firmen technologisch ausgetrocknet und auch nicht auf Spitzenleistung in der  Fertigung ausgerichtet.     General Electric und Westinghouse wuchsen  mehr im  Dienstleistungssektor als in  ihren angestammten Produktbereichen, die zurueckgeschnitten  wurden.

Es gab  noch  zwei weitere  Faktoren von  Bedeutung fuer die  Entwicklung von Siemens in den USA:

          Das Aufbrechen des GE/Westinghouse/Allis-Chalmers Preis-Kartells im Jahre 1960. Der Inhalt und die Konsequenzen dieses Vorganges werden im Laufe dieses Berichtes noch im  Einzelnen erlaeutert.

          In den  70er Jahren begann der Antitrustprozess gegen die AT&T,  der schliesslich  mit dem Vergleich von  1982   (gueltig  ab  1.1.1984)   zur Abspaltung der Bell Operating  Companies  (BOCs)  von der AT&T fuehrte.     Schon vorher war der Anschlussgeraetemarkt liberalisiert worden.     Der Inhalt und die Konsequenzen dieser Vorgaenge sind allgemein bekannt.

Damit wurden die beiden  Hauptgebiete des  Hauses Siemens,  Starkstrom= technik und Nachrichtentechnik,  die in den USA immer versperrt gewesen waren,  nun  zunehmend fuer Siemens zugaenglich.

Im  Ablauf dieser  Entwicklung fand  sich  Siemens also Anfang der 70er Jahre in den USA in einer voellig anderen Situation,  als in  frueheren Jahrzehnten.     Die  Expansion des unternehmerischen  Engagements in den USA war damit allen  Geschaeftsbereichen angeboten.     Die Ausloesung des Handelns ergab  sich jedoch von  einzelnen Personen und  Zufaelligkeiten her.

Computest,  in  Cherry  Hill,  New Jersey,  war die erste Acquisition,  wie oben erwaehnt  (wenn man von dem frueheren Aufkaufen von Vertretern absieht).     Die Idee,  eine Firma zu kaufen,  muss 1972  oder 1973 uebereinstimmend von  Bernie Mayer bei der Siemens  Corp und  von der  E6 des ÜB  E gekommen  sein.     Bernie Mayer,  stark unterstuetzt von Otto Dax,   wollte  seinen  Geschaeftsbereich  als US-Unternehmen  mit  einer Fabrik  in den USA  ausbauen   (I-Sim).

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8.6     -

 

Die  ^ö  in Karslruhe,  damals unter Dr.  Haier,  hatte folgende Ueberlegung   (I-Tho):     Die deutsche Regierung  stand  mit der Regierung der Vereinigten  Staaten  in einer staendigen Kontroverse wegen der Abdeckung der Kosten fuer die Stationierung amerikanischer Streitkraefte in  Deutschland.     So war vereinbart,  dass die deutschen Streitkraefte jaehrlich einen relativ hohen  Betrag fuer Beschaffung ihrer Ausruestung bei amerikanischen  Firmen in den USA ausgeben wuerden.     Wenn  E6  eine amerikanische  Fertigungsbasis haette,  koennten dafuer Auftraege von der Bundeswehr geholt werden.     Dazu  wollte man vor allem  auch  an die damals sehr erfolgreiche Volkswagen  of America und  ihre Service-Werkstaetten in den USA  Fahrzeugdiagnosegeraete (Oszillostoren)   liefern,  wie man sie laufend in  Europa an Volkswagen lieferte  (eine McKinsey-Studie befuerwortete das,  I-Wo).

Siemens hatte seit 1963 Verbindungen mit Arnhold &  Bleichroeder, Investment Bankers in New York  (siehe spaetere Beschreibung der Entwicklung  der Siemens  Capital Corp.).     Bleichroeders  waren  schon seit dem  19.  Jahrhundert in Verbindung mit Siemens in  Berlin gewesen (Gerson  Bleichroeder war Bankier Bismarcks).    In den 20er Jahren hatten  sie sich mit der Bank Arnhold  (Dresden)   zusammengeschlossen (I-Hae).     Als Juden mussten sie fluechten.     Es gelang ihnen,  sich  in ihrer New-Yorker  Zweigstelle wieder als Investment  Bankers  zu etablieren.    Neue Verbindungen  zu  Siemens bildeten  sich dort,  wie spaeter im  Einzelnen beschrieben.

1972  nun  wurde Arnhold  &  Bleichroeder beauftragt,  eine geeignete  Firma in der Naehe von Iselin  zur Acquisition zu finden  (I-Bo).     Die einzige Kombination, die sich ergab, war 1973 die Firma Computest in  Cherry Hill, N.J..    Diese kleine Firma (200 Mitarbeiter,  $10 Millionen Umsatz)   war ein  Hersteller von automatischen Pruefgeraeten  fuer Speicher und  Flachbaugruppen.     Damit war ihr Sortiment eine interessante  Ergaenzung des Produktangebotes der  E6.

Die Acquisition der Computest, von Otto Dax und Klingler,   E6, betrieben,  wurde  zunaechst von ÜB  E von  Deutschland  aus durchgefuehrt, ohne  Einbeziehung des Investitionsausschusses  (I-Wo).     Der Preis war ueberhoeht,  da der  zum Verkauf der Firma aufgebauschte Auftragsbestand Verluste enthielt  (I-Ka).    Nun stellte sich aber heraus,  dass  Bernie Mayer die  Computest selber im Rahmen der Siemens  Corp.  in  einer gewissen Unabhaengigkeit von  Deutschland  zu fuehren gedachte  (I-Bo). So wurde die  Computest an die Siemens  Corp.  uebergeben.     Die  Computest aber haette dringend  "an die Mutterbrust des ÜB  E"  genommen  werden muessen,  um sie technisch  zu  erstarken und ihre  zugedachte Rolle erfuellen  zu helfen.     Dr.  Haier war inzwischen von der  E6 fortgegangen (Nachfolger war  Dr.  Kessler).     Unter den gegebenen Umstaenden,  wo das Management und  der moegliche  Geschaeftserfolg bei der Siemens  Corp gewesen  waere,  aber die Arbeit und technische Verantwortung  bei der  E6 in Karlsuhe,  wollte dort keiner mehr etwas mit  Computest  zu tun haben.     So wurde der Transfer der "Oszilostoren"   (Autopruefgeraete) von  Berlin nach  Cherry Hill von der mittleren Managementebene nicht zugelassen.     Die Erwartung, dass Computest eigene Messgeraete entwickelte  (fuer Vertrieb ueber E 6)  erfuellten sich  auch  nicht (I-Zi).

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Aus der eigentlichen  Computest ist dann nicht viel anderes geworden, als ein Lehrbeispiel fuer Siemens.     Bernie Mayer aber nutzte das Beste an der  Firma,  die gute und grosse Entwicklungsmannschaft  (40 Mitarbeiter, urspruenglich fuer eine mobiles US-Militaertelexsystem, I-Si)   unter Ron Lowry,  zur Entwicklung neuer Produkte fuer Siemens. Daraus entstand erst eine Telex-Exchange fuer wenige Teilnehmer  (EDX), dann das sehr erfolgreiche PBX-System SD-192   (bis  1982  schon  5,000 verkauft,  J-982-4),  wofuer Cherry Hill bereits  1974  ausgebaut wurde (J-974-7).     Spaeter hat dann Ron Lowry fuer Siemens-Muenchen in  Boca Raton die dortige grosse PBX-Gruppe aufgebaut.     Die Entwicklung des "Saturn"-Systems brachte aber erhebliche Abstimmungsprobleme mit dem Stammhaus.     Das "Werk  Cherry Hill" dient heute zur Montage aller Flachbaugruppen fuer die Siemens ROLM-Aktivitaeten.

Als naechstes erfolgte im Maerz  1974   (J-974-1/2)   die Acquisition der Dickson  Electronics Corp.  in  Scottsdale fuer ca.  $ 8 Millionen  (auch mit Arnhold  &  Bleichroeders Hilfe, diesmal gegen den Rat von  Bernie Mayer),  die Zenerdioden und Tantalkondensatoren herstellte  (1,300 Mitarbeiter,  damals $  16,3  Millionen Umsatz,  J-974-2).

Bei Zenerdioden hatte sich die Dickson auf solche hoechster Zuverlaessigkeit  ("hi-rel"),  zu MIL-Spezificationen,  gegen die uebergrosse Konkurrenz der Motorola spezialisiert,  ein sehr kleines, stagnierendes Arbeitsgebiet.     Bei einem Neuprodukt, Tantalkondensatoren, hatte man es nicht geschafft,  Produkte genuegender Qualitaet zu marktgerechten Kosten gegen die Union  Carbide als Marktfuehrer anzubieten,  was Dickson nahe an den  Bankrott brachte.     Daher wohl der Verkauf an Siemens.    Mr.  Dickson selbst kam nicht zu Siemens.     Er hatte bereits in Hinblick auf den von ihm angestrebten Verkauf Richard Rudolph als Praesident der Dickson Electronics eingesetzt, der nun  zu Siemens kam.

Bei Siemens war es Herr von Ruffer, der Leiter der Components Vertriebsgruppe  (unter Bernie Mayer)   in Iselin,  der die Acquisition von  Dickson aufbrachte  (I-Bah,Pa).    Man konnte mit den  zu teuren deutschen Tantalkondensatoren in den USA nicht konkurrieren, die nun die Dickson erbringen  sollte.     Dazu konnte man die Zenerdioden gut gebrauchen.     Bernie Mayer war gegen die Acquisition,  da Dickson in Arizona  zu  weit entfernt war und er nicht sah,  wie diese in die Siemens  Corp integriert werden koennte  (I-Bo).     Das Management des ÜB  B  (Dr.  Werner Mueller,  Alfred Prommer)  befuerwortete diese Acquisition  (I-Bah,  Pa).    Man wollte damit Zener-Dioden in das Produktsortiment auch in  Europa bekommen, die man bis dahin nicht produzierte  (waehrend der Haupt-Bauelemente-Konkurrent Philips sie im Sortiment fuehrte und gewissen Kunden somit den  Gesamtbedarf in Paket-Angeboten bieten konnte).    Ausserdem wollte der ÜB  B vor allem einen eigenen US-Fertigungsstandort auch fuer andere  Bauelemente bekommen, im Sinne der oben beschriebenen, internationalen Ueber legungen, und glaubte,  Dickson in Ordnung bringen  zu koennen.    So erwartete man bereits  1975 eine Verdoppelung des Dickson-Umsatzes auf $32  Millionen,  dazu weitere $17 Millionen mit neuen Produkten des ÜB  B und damit auch schon wieder Profitabilitaet.

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Als erstes kam als bittere Ueberraschung,  dass Dickson kurz vor dem Verkauf  (wohl um den Preis hochzuschrauben)   den Umsatz  stark erhoeht hatte,  indem grosse Warenmengen den  Distributoren  auf Lager gedraengt wurden.     Diese Lager mussten nun zurueckgenommen werden  (I-Bah).

Mit Tantalkondensatoren hatte man auch keinen  Erfolg.     Das  Werk dafuer in Mesa war sehr schlecht.     Die Ventilation  sog den  Wuestenstaub durch die undichten Tueren in die Werkshalle.     Man konnte keine akzeptable Ausbeute erreichen.    Konkurrenzfaehige Kosten wurden  auch nicht erreicht,  wobei die Siemens-Gemeinkosten eine besondere Rolle spielten.

Zu allem hatte man auch den "good-will" des Kaufpreises kapitalisiert, alte Maschinen und  Bestaende auf Marktwerte aufgewertet, und musste all dieses laufend wieder gegen das  Ergebnis abschreiben.     So wurde das  Werk Mesa schliesslich geschlossen.

Fuer Zenerdioden wurde das Scottsdale-Werk sofort ausgebaut,  zunaechst um eine Linie fuer preiswertere, kommerzielle Glasdioden einzurichten (Typ  DO-35).     Diese teure Investierung wurde ein Misserfolg:

          Man schaffte nicht die notwendige Ausbeute, da man erst nicht die richtigen  Fertigungsfachleute einsetzte,  dann,  wegen fehlenden Erfolges,  nicht mehr die notwendigen Investierungen durchfuehrte.

          Man kam nicht auf die Kosten der Konkurrenz, Motorola, die nicht nur sehr viel hoehere Stueckzahlen in verschiedenen Ausfuehrungsformen produzierte, sondern auch unter anderem das billigere und bessere, patentierte Spin-Glasverfahren hatte.

          Man kam nicht auf das notwendige Volumen gegen den Marktfuehrer Motorola,  was ein bitterer Verdraengungswettbewerb gewesen waere. Ausserdem haette man dann ein noch groesseres  Zenerdiodensortiment Grossabnehmern als Paket anbieten muessen,  was weitere Investitionen verlangt haette.

--    Man hatte das Marketing fuer die Scottsdale-Produkte sofort nach der Acquisition nach Iselin verlegt (erst Herr Schwab legte es nach seinem  Eintreffen wieder nach Scottsdale zurueck).     Die Sales-Verantwortung war an die im ganzen Lande bestehende Siemens Sales-Organisation  (unter Mr.  Young)  uebertragen worden,  wohl um sich  auf einen einzigen Satz von Vertretern  zu konzentrieren und Mitangebote von Konkurrenzprodukten zu den  so vielfaeltigen Siemens-Bauelementen durch die Dickson-Vertreter  zu vermeiden.

—    Man hatte Managementprobleme.

Zunaechst blieb Mr. Rudolph, dem man auch die Vertriebsgruppe Bauelemente unter von Ruffer in Iselin unterstellte, die also von Bernie Mayer abgespalten wurde (J-974-1).    Herr von Ruffer verliess die Bauelementegruppe und kehrte zu Bernie Mayer zurueck (Communications), bevor er Siemens verliess.    Sein Nachfolger, John Herz,  blieb nur bis  1977,  damals Scottsdale-Umsatz nur  $14,7 Millionen,  $4,6 Millionen Verlust (F-US).

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Mr. Rudolph wurde schliesslich abgeloest unter der Kritik, dass er sich nicht in den Siemens-Fuehrungsstil einfinden konnte (waehrend er den  Eindruck hatte,  dass viele Siemens-Manager ihm reinredeten ohne dass ihm ein  einziger eine klare Arbeitsrichtung verbindlich geben konnte oder wollte).    Im Werk Scottsdale uebernahm Gerhard Vilsmeier die Leitung  (vorher Werksleiter fuer Passive Bauelemente in Deutschland).    Ihm gelang es, das Werk aus der Verlustzone auf Ergebnis ca.  0 zu bringen.     Fuer die Gesamtverantwortung der Components-Group wurde dann  1977  Helmut Schwab eingesetzt.

In  Deutschland hatte 1975 ein  Wechsel des ÜB B Managements stattgefunden  (Dr. Mueller/Dr. Baur).    Bis 1988 hat dann das ÜB B Management noch drei weitere Male gewechselt:     Dr.  Haier,  Dr.  Franz, schliesslich Aufteilung Halbleiter/Knorr und Passive/Ziegler.    In Scottsdale wurde das Management noch zweimal gewechselt.     Erst wurde vom ÜB  B  Herr Vilsmeier aus Scottsdale abberufen und der Kondensatorfachmann Herr Assmann dort eingesetzt,  dann  Dr.  Sandmann, der in Muenchen  zur Verfuegung stand, dann aber in Scottsdale und schliesslich auch in Broomfield abgeloest werden musste.     1982 beschloss man  schliesslich,  Scottsdale wieder  zu verkaufen oder zu schliessen.

Der Kaeufer von Scottsdale  (*),  Microsemiconductor,  setzte den letzten Siemens  Fertigungsleiter,  Eric Halleus,  als  Werksleiter ein.     Man konzentrierte sich wieder auf hi-rel Zenerdioden und verhandelte mit jedem Grosskunden ein neues Preisgefuege (auf- und abwaerts).    Vor allem aber brachte man das Werk auf ein wesentlich niedrigeres Gemeinkostenniveau,  einem Kleinunternehmen entsprechend.     Dazu waren alle Bestaende und Anlagen auf den niedrigen Kaufpreis runtergeschrieben.     So gelang es Herrn Halleus,  in Kuerze wieder Gewinne zu erwirtschaften.     (Eric Halleus wurde spaeter wieder von Siemens uebernommen,  zunaechst bei MSC,  dann bei Rolm,  wo er mit Effizienz das Werk Cherry Hill fuehrt).

Als Fertigungsstandort fuer ÜB B in den USA hatte sich Scottsdale leider auch nicht bewaehrt.    Man baute dort und im Montagewerk in Agua Prieta  ("Bitteres  Wasser")  jenseits der mexikanischen  Grenze Fertigungen fuer Ueberspannungsableiter  (SVPs),  Schichtkondensatoren (MKM/T), RFI-Filter und Wanderfeldroehren auf (J-974-1).     Es wurden jedoch nur sehr kleine Linien aufgebaut,  auf den  Bedarf der erst wachsenden US-Vertriebsorganisation und gewisse Typen beschraenkt. Lieferungen an den ÜB  B nach  Europa oder Export wurden von diesem abgelehnt.     Damit wollte man den deutschen  Stammwerken kein Volumen wegnehmen.     So hatte man in Scottsdale  (mit Agua Prieta)   in einem kleinen Werk sechs Produktgruppen mit ungenuegenden  Fachkraeften und zu geringem Volumen,  aber zu viel Gemeinkosten.

(*)   Siemens ÜB B hatte Dickson unklugerweise durch Aktienkauf erworben, konnte es nun aber nur, wie ueblich,  als Geschaeft verkaufen  (Aktiva, Passiva usw.).    So fielen spaeter die Verpflichtungen fuer die Bereinigung von dann erst entdeckten Bodenverschmutzungen,  zum Teil von Dicksons Anfaengen  in irgendwelchen  Garagen,  in Hoehe von ca $15'  auf Siemens.

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Das einzige grossvolumige Produkt  (und noch üuzu ein fuer ScotLsdale passendes Halbleiterprodukt), das Siemens nach den USA  zu legen plante,  SIP-MOS Leistungshalbleiter,  wurde aber Scottsdale nicht zugesprochen.     Dafuer kaufte man im Jahre 1979 die Leistungshalbleiter-Division der FMC unter dem Siemensnamen "Sitronix"(J-979-2)  und verlagerte sie von Pennsylvania in ihr dafuer von  Siemens schnell und grosszuegig ausgebautes, damaliges Forschungsgebaeude nach  Broomfield,  Colorado.     Der Gedanke war, den Kundenstamm und die Vertriebsorganisation der FMC fuer den SIP-MOS-Aufbau in den USA zu uebernehmen.

Das Marketing musste in  Colorado neu aufgebaut werden.     Der Vertrieb lag bei Vertretern, die man aus den gleichen Ueberlegungen,  wie bei Dickson,  gegen die Siemens-Vertreter austauschte.     Die Hauptzielkunden waren auch nicht die alten  FMC-Kunden, da sich die SIP-MOS Technologie zu  "smart SIP-MOS" verlagert hatte, fuer die die Automobilhersteller die Hauptkunden wurden.     SIP-MOS hatte zudem noch langwierige, technische Probleme in Muenchen und wurde nicht nach  Broomfield verlagert,  wo lediglich Arbeiten fuer MIL-Spezifikationen  schliesslich zugelassen wurden.     Das veraltete, kleine    Sortiment der  FMC trug das nun grosse Werk in  Broomfield unter Siemens nicht.     Die ÜB  B Leitung kam  zu  Besuch ins Werk und untersagte Produktneuentwicklungen,  wollte durch weitere  Einsparungen das  Werk saniert sehen.     Managementprobleme kamen noch dazu.     So wurde dieses  Werk  schliesslich nach  weiteren Managementwechseln  (Sandmann/Neumann an  Berger/Merz in  Broomfield; Dr.  Haier an  Dr.   Franz in Muenchen)     wie Scottsdale auch verkauft (erst an  COORS,  die es nach einigen Jahren an Microsemiconductor weiterverkaufte).

Nach  Computest (1973)  und  Dickson  (Maerz  1974)   wurde noch im Mai 1974 von der Siemens  Corp die "Applied Radiation Laboratories"   (spaeter Siemens Medical Laboratories)   in  Walnut Creek,  Kalifornien,  erworben, ein Produzent von Linearbeschleunigern fuer Strahlen-Therapie mit 88 Mitarbeitern und ca.  $  3 Millionen Umsatz  (J-974-6).     Hier waren die Verhaeltnisse voellig anders als bei Computest und  Dickson.

Die Technologie jener Linearbeschleuniger war an der Berkeley Universitaet vorangetrieben worden  (I-Ku).     Daraus entstanden nach amerikanischer Art bald im Umfeld der Universitaet 3-4 kleine Firmen,  "hi-tech  start-ups".     Dow Chemical hatte eine davon,  die Applied Radiation,  erworben, um bei der Bestrahlungshaertung von Kunststoffen voranzukommen.     Dafuer brauchte man nur geringe Strahlungsenergie,  aber einige Ampere Strahlungsstrom.     Fuer die medizinische Anwendung brauchte man  aber sehr hohe  Energie,  dafuer aber nur Milliampere Strom.     Dort gerade lag Applied Radiations know-how.     So passte die Applied Radiation nicht zu  Dow  Chemical (also auch dort gab es Acquisitionsfehler).

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Die Produkte der Applied Radiation waren fuehrend in ihrer Art und fehlten dem ÜB Med,  wo nur Betatron-Technologie vorlag  (teurer, stoeranfalliger, geringere Leistung, I-Si).    Der ÜB Med hatte die Applied Radiation Anlagen  (Mevatrons)   bereits seit ca.  1971 ausserhalb der USA als Sortimentsergaenzung mitvertrieben,  dann  auch ueber die Siemens Medical unter John  Diener in den USA.     So war der ueber Siemens laufende Umsatz der Applied Radiation bald groesser,  als der ueber die eigene Vertriebsorganisation und bei Siemens kannte man die Produkte,  ihr Marktpotential und das dahinter stehende Team der Applied Radiation bestens.

Das ÜB Med-Management,  mit Dr. Kuhrt und Herrn  Duenisch ausgesprochen USA-orientiert und Siemens Medical foerdernd,  entschied in mutiger und fuer Siemens in den USA bahnbrechender Art,  die weltweite Verantwortung fuer diese Strahlen-Therapiegeraete nach Kalifornien  zu den umbenannten "Siemens Medical Laboratories"  zu legen   (1980 wurde bereits  50  %  Export erreicht)  und entsprechend die Erlanger Betatrongruppe zu  schliessen.     Damit und mit gutem Management vor Ort (nach Mr.  Beamer von  Dow zunaechst Herr Haas fuer 3  Jahre,  dann Herr Merzdorf,  schliesslich vor allem Herr Stube;  Herr  Duenisch war erster Chairman)  wurden die Siemens Medical Laboratories ein grosser Erfolg und  sind  es noch.

Spaeter hat Siemens Corp mit ÜB Med Anleitung und Unterstuetzung auf gleiche Art Searl ("Siemens-Gammasonics",  1980)   in  Chicago und andere Acguisitionen durchgefuehrt und  zu Erfolg gebracht,  ebenso die Gruendung  1976 und den Aufbau der Siemens Hearing Instruments Inc. in Union, New Jersey,   (J-976-1).

Nicht so erfolgreich war der ÜB Med jedoch  1975-77 mit dem Aufbau eines neuen  Werkes "auf der gruenen  Wiese"  in  Cheshire,  Connecticut, fuer $ 4  Millionen  (J-975-1).    Seitens der Leitung des ÜB Med wurde das Werk befuerwortet.    John Diener in Iselin wollte mit dem Werk nichts zu tun haben,  schon allein, weil es drei Stunden von Iselin entfernt war, jede Besprechung dort also zumindest eine Tagereise war.     Das  Werk sollte Roentgengeraete  (einschliesslich  Generatoren) fuer den US-Markt fertigen  (J-975-1),  was man  schon  einmal Jahre vorher erfolglos in Union, New Jersey, versucht hatte.     Daher wurde das Cheshire Werk nun eine "world-factory" unter Erlanger Leitung (I-Die).    Auf Werksebene in Erlangen dachte man aber nicht daran, Arbeitsplaetze zu verlieren.     Die Werksebene war aber noetig, um den Produkt-Transfer nach und Aufbau in  Cheshire durchzufuehren.     So gab es denn sehr viel Schwierigkeiten und Verzoegerungen, bis das Projekt aufgegeben wurde.     Eine Ersatzfertigung ergab sich auch nicht fuer Cheshire,  zumal zu der Zeit beim ÜB Med Ueberkapazitaet bestand.

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Ausserdem fand man,  dass nicht genuegend  Fachkraefte in  Cheshire zu finden waren und wenn man sie fand,  waren sie bald wieder von der Wäffenindustrie in Hartford  (Colt usw.)   abgeworben.     Dazu kam,  dass in Deutschland konstruierte, arbeitsintensive Geraete auf das Ausbildungniveau deutscher Facharbeiter abgestimmt waren,  wie es in den USA nicht gegeben war.     Die Konstruktionen aus  Erlangen basierten auf deutschen  Zulieferteilen,  die in den USA so nicht auf dem Markt erhaeltlich waren,  schon allein wegen des Unterschieds  zwischen  Zoll-und metrischen Massen.     Die Entwicklung einfacher Geraete (Deckenstativ, Roentgengeraet)  fuer den US-Markt gelang auch nicht  (zu viele Anforderungen wurden da reingepackt).     Das Marketing in der Siemens Medical Systems Organisation und die Kunden wuenschten Qualitaetslieferungen aus Deutschland  (wie bei einem Mercedes)  und liebten es nicht, wenn die Roentgenroehren vom neuen Deckenstativ aus Cheshire auf den  schon leidenden Patienten fielen  (I-Ku).     1976 war dann noch die Rede von Anlauf Problemen  (J-976-4).     Aber nach viel Muehe,  Managementproblemen und  steigenden Verlusten wurde das  Werk mit $7,5 Millionen  einmaliger Abschreibung wieder geschlossen.

ÜB Med wollte dann noch zumindest den Systemzusammenbau in Iselin einrichten von dort zu lagernden  Systemteilen  (I-Due).     John  Diener lehnte das ab und verlangte vollen  Zusammenbau und  Systempruefung in Erlangen,  sodass beim Kunden nur minimale Montagezeit anfiel und alles sofort klappte.     Dafuer wurde Siemens Medical in den USA dann positiv bekannt und von den Kunden bevorzugt.

1976 folgte noch die Gruendung der "General Numeric"  in  Chicago fuer den Vertrieb numerischer Steuerungen  (J-975-2),  50:50 mit Fujitsu Fanuc,  Japan.     Starverkaeufer war Ted Smith  (von  GE kommend),  der Kunden entsprechend  5%  Marktanteil mitbrachte und sich vornahm,  25 % Marktanteil zu erreichen.    Man hatte erwartet, dass sich auch der Umsatz  ca.  50:50 auf deutsche und japanische Steuerungen  aufteilen wuerde  (I-Tho).     Fanuc war in Kleinsteuerungen ueberlegen.     Im Lauf der Jahre ueberwog  zunehmend der Vertrieb japanischer Steuerungen,  bis er 80 % des Umsatzes ausmachte.    Die agressive Fanuc kooperierte bald mit General Motors und begann,  Siemens in  Europa Konkurrenz  zu machen.     So wurde die General Numeric schliesslich  1990  wieder liquidiert,  nachdem  Fanuc die Aktivitaeten und Aktiva uebernommen hatte.     Die Strategie war nicht aufgegangen,  aber zumindest brachte das Ausscheiden hier einmal einen guten  Buchgewinn.

Ausserhalb der Siemens Corporation bildete sich waehrend dieser Jahre die  Zusammenarbeit und  spaetere Uebernahme des "Electric Products" Teiles der Allis  Chalmers durch  Siemens  (I-Pl,Tho,Wo,Hae).

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1960  war durch  einen  Prozess in Philadelphia das Preiskartell zwischen G.E.,   Westinghouse und  Allis-Chalmers u.a.  aufgebrochen  worden. Einige der Verantwortlichen mussten ins Gefaengnis.     Nicht nur dadurch,   sondern  auch durch den  Ende der 60er Jahre enger werdenden Starkstrommarkt kam die schwaechste der drei amerikanischen Stark stromfirmen,  die Allis-Chalmers,  bald  in Probleme und  musste  1966 das Turbogeneratorengeschaeft aufgeben.     Die  Wartung  alter Anlagen wurde aber fortgesetzt.     Nun  suchten die Stromversorgungsunternehmen einen dritten Anbieter,  was die  BBC und die Japaner agressiv in den Markt brachte.     Fuer Siemens war der vorhergehende Versuch, Turbinenverkauf und  Wartung ueber die "Turbotech11  in N.Y.  und Industrieturbinen ueber Ingersoll Rand   (I-Hae)   durchzufuehren,  schon frueher gescheitert  (I-Tho).     So entstand der gegenseitig vorteilhafte Gedanke,  dieses Geschaeft ueber Allis-Chalmers unter Nutzung von deren Wartungsgruppe  (einschliesslich  sehr teurem Schleudertunnel) durchzufuehren.     Der erste Vertrag,  der  1968  geschlossen  wurde,  war ein Installations- und  Wartungsvertrag fuer Turbogeneratoren (J-968-4), die Herr Mc. Laughlin bei der Allis Chalmers fuer die SSW, bezw.  ab  1.4.69  fuer die KWU,  in den USA verkaufen wollte  (I-Hae, J-968-4)).     Bereits  1970 wurde dann die "Allis  Chalmers Power Systems Inc."  gegruendet,  eine 50:50 Joint Venture der KWU und  Allis  Chalmers (J-970-5)   (Die entsprechenden Aktien wurden von der KWU direkt gehalten).     Schon  im Jahre 1970 kamen fuer die Kooperation  zwischen KWU und  Allis-Chalmers  zwei Grossauftraege herein,  davon  einer fuer ein  Pumpspeicherwerk der Tennessee Valley Authority  mit vier 425-MVA-Wasserkraftgeneratoren  (J-970-15).     Bis  Ende  1973  war das gesamte Auftragsvolumen  auf  26 Turbosaetze mit einer Gesamtleistung von  19,000  MW  gewachsen  (J-974-5).     (Zum Vergleich:   Damals war die gesamte in  Deutschland  installierte Kraftwerksleistung  80,000 MW).     Es wird  allerdings gesagt,  dass man sich  einige Auftraege an entlegenen Orten  dadurch holte,  dass man  anstehende  Fabrikverlagerungen von Milwaukee eben dorthin  zusagte  (Wichita  Falls,  New Orleans)   (I-Bu). Das ging bald  zu  Ende.     Ob man sich dadurch  aber optimale Fabrikstandorte geholt hatte,  sollte die  Zukunft teuer  zeigen  (I-Wo).

Allis  Chalmers  selbst wurde  Ende der 60er Jahre von einer unfreundlichen Uebernahme bedroht  (White).     So suchte ihr Praesident, Mr.  Scott,  der nach  seinem grossen  Erfolg bei der  Colt als Sanierer bei der Allis-Chalmers eingesetzt worden  war,  woanders Anlehnung.     Da er diese nicht in  den USA fand,  suchte er sie international.     1969 kam Mr.  Scott auf  Besuch  zum ÜB  E nach  Erlangen und  schlug eine grundsaetzliche Kooperation zwischen seiner Firma und Siemens vor.     Er gab  Siemens  zu verstehen,  dass eine Joint-Venture mit spaeterer Uebernahme der  Electric Products Group verhandelt werden koennte.     Er beeindruckte durch  sein  Auftreten  Dr.  Wilhelms und  besonders auch  Dr. Plettner.     Sein  Angebot erschien als die grosse Gelegenheit fuer Siemens und den  ÜB  E,  auf dem amerikanischen  Markt  Fuss  zu fassen, nachdem dieses vorher durch die Kooperation  G.E./Westinghouse/Allis Chalmers unmoeglich gewesen war.

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Von  Siemens/UB  E  Seite wurde das Amerikaengagement vor allem von  Dr. Wilhelms  (ÜB  E Leitung)  und dann Dr.  Plettner betrieben,  wobei Herr Duell eine Art Projektleiter war.     Dr.  Wilhelms,  der sich  immer fuer die USA interessiert hatte,  war vor allem der Meinung,  dass Siemens bei einem Unternehmen in den USA "das Sagen" haben und  behalten muesste.     Damit schied eine Zusammenarbeit mit G.E.  oder  Westinghouse oder nur eine 50:50 Venture als  End-Ziel aus.     Es blieb die Allis Chalmers-Loesung.     Als diese  Chance kam,  musste man  sie nutzen.     Man war sich voellig im Klaren,  dass Allis  Chalmers etwas "2nd class", veraltet  (Werke)   und technisch  schwach geworden war  (fruehere Staerke lag bei  Wasserkraftturbinen und bei "pump-up"-Anwendungen).

Der Name Allis-Chalmers war aber in den USA sehr gut bekannt.     Man glaubte nun,  in der Verbindung von Siemens Technik mit der A.-C-Marktposition  Erfolg haben  zu koennen.     Ein Vorgehen  mit Vorsicht war angezeigt (zumal der Reisebericht des Dr.  Berliner aus dem Jahre 1907 (B-07)   mit den kritischen  Bemerkungen ueber die Allis-Chalmers rechtzeitig von der  ZVA den  Beteiligten in  Erinnerung gerufen  wurde).

1968  war schon ein  erstes Team von der TS-1 des ÜB  E  wegen  Service Vertraegen bei Allis-Chalmers gewesen und hatte berichtet,  dass A.-C. ein geeigneter Partner waere  (I-Zi).    Nun wurde im Januar 1969 ein aus 10  Spitzenkraeften bestehendes Team von SSW/KWU unter Kadegge und Korfmann nach USA entsandt,  das die ganze  Electric Products Group analysierte  (West-Allis und alle Werke).     Der Bericht war derart kritisch,  besonders bezueglich der Werke,  dass man  schwankte,  ob man sich  zurueckziehen muesste.    So wurde von einem weiteren Team (Wordeil,  Haeseler, Hebebrand)  spaeter ein extrem niedriger "Abschreckungspreis"  ueberbracht,  gleichzeitig  aber eine Strategie erarbeitet,  Allis-Chalmers ueber einen Lizenzvertrag erst einmal zu ertuechtigen,  bevor man sich beteiligte.     Dieser "Lizenz- und technischer Unterstuetzungsvertrag" inclusive Option fuer  Beteiligung oder Joint-Venture  zwischen der Allis-Chalmers,  dem ÜB  E und der TU wurde  1970  abgeschlossen  (J-970-9).

Zunaechst hatte man bereits Anfang  1970 die  Westinghouse-Vertraege auslaufen  lassen.     Man hatte bei  Westinghouse einiges gelernt,vor allem die Kernkraftwerks-Technik  (Vertrag von  1957),  aber nicht nur diese.     Waehrend  man in  Deutschland noch  bei Turbosaetzen von  einer Groesse von  300 MW  war,  wurden von  Westinghouse  600  MW  Turbosaetze (von  der Allis  Chalmers sogar ein  1,000 MW  Satz,  "Big Allis",  und von BBC  ein  1,3   GW  Satz fuer die Tennessee Valley  Authority)   gebaut.     Die Entwicklung ging in den USA schneller.     Auch die SF6-Schalteridee kam von  Westinghouse.     Es gab in der SSW  Z-Werksverwaltung den  Spruch  "der Westinghousevertrag  spart Siemens  DM  3  Millionen pro Jahr an Entwicklungskosten"   (I-Hae).    Umgekehrt hatte  Westinghouse von Siemens-Mittelspannungstechnik und dem Installationsmaterial profitiert  (VDI  Sicherheitsbestimmungen).

Auch  bei der Kraftwerksleittechnik  setzte sich  letztlich die Siemens-Technik  durch   (Westinghouse setzte auf einen  zentralen Rechner,  der dann  die Prioritaetensetzung  nicht beherrschte.

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Siemens hatte 6-7  separate Rechner fuer die einzelnen Betriebsgruppen,  darueber ueberlagert einen  Steuerrechner, I-Pl).

So hatte der Technologieaustausch gegen Ende der 60er Jahre praktisch keine grosse Bedeutung mehr. Andererseits wollte Siemens nun auf den amerikanischen Markt.

In der  Erinnerung einiger Siemens-Manager war der  Wunsch von  Siemens, nun auf den amerikanischen Markt zu kommen, der einzige Grund,  warum Siemens die Westinghousevertraege im Jahre 1970 auslaufen liess.     Der Anstoss soll von  Dr.  Wilhelms ausgegangen sein  (I-Hae).     Andere Manager erinnern aber ebenso, dass Westinghouse seinerseits und  zuerst die Vertraege auslaufen  zu lassen wuenschte.     Es heisst,  dass Westinghouse ebenso auf den europaeischen Markt draengte,  wie Siemens auf den amerikanischen.     Das passte Siemens, da Allis-Chalmers damals schon im  Blickfeld war.(*)     (Als dritte Darstellung wird gesagt,  dass die Gruendung der KWU am  1.  April 1969 eine Rolle gespielt habe.    An dieser war die AEG mit ihrer G.E.-Verbindung beteiligt.     So waere ein Technologie-Abfluss von  Westinghouse ueber Siemens/KWU/AEG an  G.E. und umgekehrt zu befuerchten gewesen,  was angeblich auch bei der US-Kartellbehoerde Bedenken gebracht habe.    Das soll aber nicht richtig  sein,  da Reaktoraktivitaeten damals ausgeklammert waren, und erst nach der AEG/GE-Trennung und dem Auslaufen der Westinghouse-Vertraege einbezogen wurden, I-Zi).

Durch das Auslaufen der Siemens-Westinghouse-Vertraege war der Weg frei.     Scott draengte und es kam noch  1970 zu der oben berichteten Joint Venture zwischen KWU und Allis-Chalmers, der "Allis-Chalmers Power Systems Inc.",  sowie dem Lizenz- und technischen Austausch= vertrag  zwischen  Siemens und Allis-Chalmers mit jeweiligen Verbindungsbueros in Milwaukee und  Erlangen.

Die Joint Venture "Allis-Chalmers Power Systems" hatte dann die Erwartungen,  einen  Brueckenkopf fuer Siemens-Technik in den USA  zu bilden,  erfuellt.     Der Lizenzvertrag mit der Allis Chalmers lief aber nicht gut.     1973  liess Mr.  Scott eine Wertanalyse dieses Lizenzvertages fuer Allis-Chalmers durchfuehren.     Das Resultat war sehr negativ:     Der Vertrag war die sehr hohen Lizenzzahlungen an Siemens nicht wert  (I-Hae).     Dr.  Wilhelms zog sich daraufhin enttaeuscht von der Allis-Chalmers Verbindung etwas  zurueck.     Es wurde nun  ein neuer Lizenzvertrag beschlossen.     Dieser wurde auf Siemens Seite von  Herrn Vogelsang,  dem spaeteren Nachfolger von  Dr.   Wilhelms, und  auf der A.-C.  Seite von  ehester Diercks ausgehandelt,  die gut miteinander auskamen.     Der Vertrag sah eine viel klarer institutionalisierte Technologieuebertragung  (Technical Cooperation Committees)   von Siemens an A.-C. vor.

(*)   Westinghouse schlug nach 46jaehrigem  Bestehen  der Vertraege ein "feierliches  Begraebnis" derselben vor und lud die Geschaeftspartner dafuer mit Damen  ins Dorado Hilton nach Puerto Rico ein.     Das  wurde dann fuer einige der Teilnehmer die schoenste Dienstreise ihres Lebens.

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Damit sollten  erst einmal die A.-C.   Werke ertuechtigt werden,  bevor eine  Beteiligung in  Frage kaeme.     Diese bildete sich  dann  1977 (effektiv  1.1.78)   in  Form der Joint Venture "SJemens-Allis"   (C-SEA).

Wichtig  war die richtige Besetzung der Top-Management-Position. Siemens wuenschte dafuer ehester Diercks  (den  Dr.   Wilhelms sogar fuer den  Aufsichtsrat der KWU vorgeschlagen hatte),     ehester  Diercks aber war als Nachfolger fuer David  Scott,  den Praesidenten  der  Gesamtfirma Allis  Chalmers,  damaliger Umsatz  $...  Millionen,  vorgesehen.     Der Leiter der Allis-Chalmers  Electric Products  Division,  Mr.  Bueche, sollte auch Praesident der daraus entstehenden  Siemens-Allis werden. Ueberraschend teilte dann aber Scott 1977  Siemens in  Muenchen  mit, dass sein Mandat verlaengert sei und somit Diercks fuer die Joint Venture zur Verfuegung  stuende  (I-Wo).     Diese hatte einen Umsatz von $...  Millionen im Jahre 1977.     Chairman  wurde Mr.  Scott,  Vice-Chairman Herr Vogelsang.     Scotts Nachfolger bei Allis-Chalmers  wurde Jahre spaeter Mr.  Bueche.

Es ist ganz klar, dass somit weder ehester Diercks persoenlich noch der ÜB  E  einer Unterstellung der Joint Venture •'Siemens-Allis" unter die Siemens Corp.  zustimmen konnten.    Scott und  Diercks achteten darauf, dass die Siemens Allis streng nach den Regeln einer amerikanischen  Corporation gefuehrt wurden.     Die wesentliche Verbindung  zu  Siemens war also der  zweimal jaehrlich tagende "Board", wo die  Entscheidungen in Absprache zwischen  Diercks und Vogelsang,  dem spaeteren  ÜB  E  Chef, gefaellt wurden.    Innerhalb der Siemens-Allis galt klar nur die Fuehrung durch den Praesidenten,  ehester Diercks. Selbst der von  Siemens eingesetzte Kaufmann  Dr.  Hebebrand kam daran nicht vorbei.

Hier soll nun  auf die Entwicklung und die Rolle der Siemens Capital in den USA hingewiesen  werden,  die bei dieser  Entwicklung  "wichtig  war, (I-Pl)".     Dr.   Wilhelms,  Dr.  Plettner und  Herr Lehmann  waren der Meinung,  dass die  Bedeutung des USA-Engagements fuer Siemens  so gross war,  dass man nicht ueber die ZVA    und damit ueber die Siemens  Corp. gehen koennte  (I-Pll).     Diese  Bedeutung verlangte,  dass die UB-Chefs sich  hier  selbst engagieren  sollten.     Ziel war,  in den USA  nicht nur eine Vertriebsgesellschaft zu haben,  sondern dort selbst  zu fabrizieren.     Fabrikation ginge aber nur,  wenn die UB-Chefs sich selbst engagierten.     So war in den USA eine Holding ohne Geschaeftsfuehrung gewuenscht.     Das sollte die Siemens  Capital sein

Seit  1963  bestand  bereits unter dem Namen  Fintra ein  Aussenposten der ZF  als Verbindung  zu den amerikanischen  Banken in New York   (I-Dec), der  zunaechst in den Raeumen der Arnhold  &   Bleichroeder in  der  Broad Street,  New York,  untergebracht war.     Erster Praesident war  Herr Mueller-Zimmermann.     Er hatte drei bis vier Mitarbeiter.

1968  beschloss  man  also einen  Ausbau dieser  Funktionen.     So wurden diese in  die neu gegruendete "Siemens  Capital Corp."  gelegt,  die von Bleichroeder auszog,  zunaechst einmal ins Drake Hotel.     Herr Steckel wurde der erste Praesident der Siemens  Capital.     Chairman  wurde Steven Kellen,  der Praesident der Arnhold  &   Bleichroeder.

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1969   zog  man  in das  General Motors Building  an der  Fifth  Avenue.     Die
Siemens  Capital hatte nun  zu den  ZF-Aussensteilen-Auf gaben
(US-Bankenverbindungen)   die Aufgabe bekommen,  sich um die
Finanzierung,  sowie die rechtlichen und steuerlichen  Belangeder
US-Aktivitaeten von  Siemens  zu kuemmern.

Als  Herr Steckel nach drei Jahren  1971 turnusmaessig nach  Deutschland zurueckkehrte,  wurde  Dr.  Hans  Decker der neue Praesident der Siemens Capital Corp.,  die "seither zur  Zufriedenheit der  ZF  lief"   (I-Nae).

Im  September  1971 fand  dann  zwischen  Dr.  Tacke,   Dr.  Plettner,   Herr Haeseler und  Dr.   Decker ein grundsaetzliches  Gespraech  zur Klaerung des Nutzens der Siemens  Capital statt.     Dabei beschloss man  auch,  die Siemens  Capital als Parkplatz fuer Holdings in den USA  zu nutzen. Dazu kamen die vier  Funktionen Recht,  Steuern,   Finanzierung und Bilanzierung fuer die Siemens Holdings in den USA.

Dieser Weg,   Firmen in den USA zu acquirieren und nur kapitalmaessig bei der Siemens  Capital zu parken,  wurde bald nicht nur von ÜB  E fuer Siemens-Allis,  sondern auch von anderen UBs beschritten.     Dabei lief aber auch  einiges nicht gut,  siehe die  Firma fuer  Eisenbahn-Signaltechnik des  Herrn Pelican  (I-Pl).     Andere Acquisitionen  brachten einfach  zu viele Koordinierungsfragen fuer die Siemens Capital.     Die Entwicklung der Siemens  Corporation  war bei ihrem raschen  Aufbau  auch nicht problemlos.     Die  Fuehrung vieler der so unterschiedlichen  neuen Aktivitaeten  an  so vielen Plaetzen  zentral von Iselin  aus brachte naemlich ebenso ernste Probleme,  wie die einseitige  Fuehrung anderer US-Aktivitaeten einzig von dem jeweiligen  Geschaeftsbereich von Deutschland aus.     Diese Situation veranlasste die Stammhausleitung, eine Neuordnung fuer Siemens in den USA  zu  suchen.

Man muss hier nun auf die grundsaetzlichen Gedanken des Vorstandes und seiner Vorsitzenden  zur Struktur und  Fuehrung des Geschaeftes  in den USA und  seine  Einpassung in das  Gesamtunternehmen  in  seiner historischen  Entwicklung  zurueckkommen.

Die Vorstellungen ueber die Position der US-Aktivitaeten  im Rahmen von Siemens hatten  sich  laufend gewandelt.     Seit Aufgabe der S&H  Electric of America am  Ende des  19. Jahrhunderts waren die US-Verbindungsbueros von  Franke bis v.d.Knesebeck ueberhaupt nicht wie ein  Geschaeft im Rahmen  der normalen  Siemens Organisation  gefuehrt oder aufgebaut worden.     Das geschah erst gegen  Ende der  Zeit des  Herrn v.d.  Knesebeck und gezielt dann  zur  Zeit der Siemens  Corp.  unter  Dr.Otto Dax.

1970   galt grundsaetzlich nach  wie vor die Leitlinie des Vorstandes,
sich von grossen  Engagements in  den USA fernzuhalten,  sich  im
Wesentlichen  auf die Aufgaben  eines Verbindungsbueros  zu
konzentrieren,  als  Siemens Stuetzpunkt in  den USA,  und  nur
Marktnischen  wahrzunehmen.

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Die Diskussionen um die zukuenftige Richtung von Siemens in den USA hatten  schon  Ende der 60er Jahre begonnen  (I-Ba).     Zu der  Zeit kam fast quartalsmaessig Dr. Tacke nach New York,  oefter mit Dr. Paul Dax, gelegentlich mit Peter von Siemens.    Sie sahen fuer Siemens in Deutschland nur sehr begrenzte Entwicklungsmoeglichkeiten.     So gab es fuer ihn keine andere  Wahl,  als auch in den USA  (vor allem  Dr. Tacke), dem groessten  Elektro-Markt der Welt, letztlich agressiv vorzugehen, wie ein amerikanisches Unternehmen,  einschliesslich  Bau oder Kauf von Fabriken.     Wie schon in anderem Zusammenhang erwaehnt,  nahm  Dr. Tacke eine vorsichtige,  zurueckhaltende Stellung ein.    Sein Satz war, in den USA "nicht kleckern,  sondern klotzen".     Wenn Siemens genug Staerke nach dem Krieg erreicht haben wuerde, galt es in den USA mit den dortigen  Grossfirmen  zu konkurrieren und  sich dort ganz auf den grossen Markt zu konzentrieren.    Die einzige Art, das richtig  zu tun, war fuer ihn dann der Aufbau einer "Siemens II" in den USA.

Schon im Jahre 1944  war der Gedanke des Aufbaus eines unabhaengigen, zu  Siemens Berlin parallel arbeitenden Gebildes zur Sprache gekommen, einer 2.  Siemens.    In Berlin nahte sich der Zusammenbruch.     Durch schwedische  Freunde der Geschaeftsleitung hatte man in groesstem Vertrauen gerade erfahren,  dass die Alliierten den Russen die Besetzung  Deutschlands bis zur  Elbe zugestanden hatten.     Damit bestand die Gefahr, dass Siemens den Russen in die Haende fallen koennte.    Die "Siemens II"  sollte dem Auffangen aller Siemens- Aktivitaeten ausserhalb des russischen  Einflussbereiches dienen.

Philips hatte sich  1936 in einer aehnlichen Lage gesehen,  als die Gefahr des  Einmarsches deutscher Truppen in  Holland sichtbar wurde. Damals wurden innerhalb kuerzester Zeit alle ueberseeischen Besitzungen in  einer "Philips II"  zusammengefasst mit Sitz  in Hartford,   Connecticut, und,  als "Trust"  organisiert, von der hollaendischen Philips voellig unabhaengig.

Bei Siemens in  Berlin konnte man in der Kriegslage natuerlich nicht daran denken,  nach Uebersee zu gehen,  sondern beschloss,  Fuehrungs= funktionen in die erwarteten westlichen  Besatzungszonen  zu delegieren (*),  woraus spaeter die Hauptsitze Muenchen und  Erlangen  wurden.

Dann kam nach dem  Weltkrieg der "kalte Krieg"  mit der Berlin  Blockade und der  Chruschtschow Krise.     So regten sich  erneuert  Befuerchtungen. Diesmal wurde,  aehnlich Philips,  zunaechst der Schutz der Uebersee-Aktivitaeten    und das moegliche Ueberleben von Siemens ueber diese ernstlich diskutiert, damals mit besonderer Beachtung von  Brasilien, wo Siemens starke Aktivitaeten hatte und wo Peter von Siemens gelebt hatte.     (Es gab auch  Befuerchtungen,  dass bei einem Atomkrieg  zwischen Russland und den USA die ganze noerdliche  Erdhalbkugel "kaputt gehen" koennte).     Brasiliens hohe Inflationsrate und wirtschaftliche Unsicherheit hielten  Siemens dann von  weiteren Schritten  ab.     Was herauskam,  war eine begrenzte Stationierung von  Finanzmitteln und technischen Unterlagen in Uebersee "fuer den Notfall",  sowie die

(*)   Ernst v.  Siemens ging  zu den  Bayrischen Telephon werken,  Muenchen, Hofmannstrasse.     Scharowsky ging nach Nuernberg.

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Llx^rsbach-Aktion,  in New York eine internationale Holding aufzubauen.

Gedanken von einer "Siemens II"  kamen in voellig neuem Licht wieder auf,  als  in den  70er Jahren das  Bewusstsein von der  Groesse und Komplexitaet des amerikanischen Marktes und des  Wachstums von  Siemens in jenem Kontinent in den Vordergrund der  Diskussionen um die Zukunft traten.     Tacke befuerwortete eine solche Loesung,  bei der die Siemens Aktivitaeten  in den USA nicht eine Dependance der deutschen Geschaefte,  sondern  selbstaendig als US-Unternehmen  waeren.

1969  fand dann  in  Deutschland die grosse Reorganisation von  Siemens statt mit der  1969 noch folgenden  "Grundordnung",  wonach die Geschaeftsbereiche fuer ihr  Weltgeschaeft selbst verantwortlich  waren, waehrend die regionale Ordnung unter der Leitung der  ZVA aber gewahrt bleiben  sollte.     Dr.   Dax kam  1969  in den Vorstand der Siemens AG  als Leiter der neuen  "ZV"   (vorher "ZA",  "ZTB").     Seine Vorstellung  war anfangs,  dass in den USA eine bedeutende "Landesgesellschaft"  im Rahmen der  ZVA nach dem Muster anderer entstehen  sollte.     Spaeter ergaenzte er dieses mit dem Vorschlag,  dass der Leiter der Siemens Corp.  gleichzeitig im Vorstand der Siemens AG sein  solle.     Es kann kein  Zweifel daran bestehen, dass Otto  Dax die "Siemens  Corp."   zu seiner  Zeit wie eine "Landesgesellschaft"  im Rahmen der  ZVA sah.

Dr.  Plettner,  bis  zur grossen Reorganisation Vorsitzender des Vorstandes der Siemens-Schuckertwerke,  uebernahm dann  als "stellvertretender Vorsitzender" der Siemens AG die Verantwortung "fuer das Geschaeft und die Technik"   (1971  wurde er Vorsitzender des Vorstandes).     Dr.  Plettner wurde bald die treibende Kraft hinter dem Aufbau des  Siemens-Geschaeftes in den USA.

Dr.  Plettners Vorstellung war,  dass das  Geschaeft auch  in  den USA von den UBs und  GBs in eigener,  weltweiter Verantwortung  zu  betreiben  sei, wobei er eine Abneigung gegen ein  zu grosses  Gewicht von  Z-Stellen und Staeben  zeigte.     Er glaubte nicht an grosse "Strategien",  sondern erwartete,  dass man die Gelegenheiten  wahrnahm und das sich  jeweils eroeffnende Moegliche tat.(*)

So gab  es also drei unterschiedliche Konzepte im Stammhaus fuer die USA.

1972  wurde nun  bei einer Sitzung des  Zentral-Ausschusses unter nunmehr Dr.  Plettner beschlossen,  dass Siemens  sich  staerker in den USA engagieren solle.    Jeder Bereich "koenne"  das tun,  aber keiner "muesse"  es.     Daraus entstand die folgende allgemeine Acquisitions-und  Aufbauwelle,  fuer die der  Zentral-Ausschuss keine Schwerpunkte vorgab   (vielleicht,  weil er keine echte  Zentrale,  sondern  zu  sehr eine Vertretung  von  Einzelinteressen  war,  I-Zi).

(*)         Philips soll das von den  Freibeutern unter ihren  hollaendischen

Vorfahren gelernt haben:     Man kann ein Schiff nur kapern,  wenn es vorbei faehrt und  was es geladen hat,  das  weiss man  erst, wenn  man es hat  (I-Ka).

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Bald ergaben  sich eine Reihe von Problemen:     Verluste bei der Siemens Corporation,   Fragen des Personaltransfers vom  Stammhaus  zu den Acquisitionen, Verantwortung fuer die Ertuechtigung der acquirierten Fabriken.     Diese  Fragen, die zuerst die Computest aufwarf und spaeter die Scottsdale und Med-Acquisitionen,  waren nur schwer im Rahmen einer "Landesgesellschaft" und in Übereinstimmung mit der "Grundordnung des Hauses Siemens"  loesbar.     Als sich in  Fortsetzung des Lizenzvertrages mit der Allis-Chalmers von  1970 und  1973 gegen  Ende der 70er Jahre die angedachte Joint-Venture und spaetere Uebernahme der Elektro-Aktivitaeten der Allis-Chalmers nahten, war zumindest eine Klarstellung  oder aber eine neue Struktur fuer das Amerikaengagement von Siemens noetig,  zumal eine Unterstellung dieses Siemens-Allis Unternehmens unter die Siemens Corporation als einer Quasi-Landesgesellschft der ZVA fuer  Dr.  Wilhelms nicht in  Frage kam.

(*)

Schon  1975 legte dann  Dr.  Wilhelms,  Leiter des ÜB  E,  dem Zentral-Ausschuss des Siemens-Vorstandes einen Vorschlag  zur Neuregelung der Struktur der Siemens-Aktivitaeten in den USA vor (I-Wo).(**).     Der Vorschlag wurde zwar nicht angenommen,  zumal er nicht ZF- und ZA-konform war  (I-Wo).     Der Zentralausschuss beschloss aber das Thema anzugehen.    So wurde einem Arbeitsteam der  Zentrale der Auftrag gegeben,  einen  Strukturvorschlag fuer den  Zentral-Ausschuss auszuarbeiten.

(*)         Bei ÜB Med mit seiner Acquisition der

Linearbeschleuniger-Aktivitaeten in Kalifornien und der spaeteren Acquisition der Searl/Gammasonics in  Chicago (1980) war die Lage in  sofern anders,  da sich ÜB Med voll hinter die Fuehrung der US-Aktivitaeten durch John  Diener,  des  Chefs der Siemens Medical Systems in Iselin,  stellte.     Allerdings war eine direkte Verbindung des ÜB Med mit John  Diener desto wichtiger geworden,  was von Otto Dax respektiert wurde.

(**)        Dieser Vorschlag ist nicht mehr auffindbar,  lediglich  "ein

Vorschlag fuer die weitere Zusammenarbeit mit Allis-Chalmers" vom Maerz 1977, der sich auf die Gruendung der Joint-Venture Siemens-Allis bezieht.

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Man muss noch erwaehnen, dass die Siemens AKtivitaeten in den USA schon  zumindest seit 1908,  Dr.  Frankes Zeiten,  stets administrativ einer  zentralen Vertriebsverwaltung unterstellt waren,  auch wenn  sie fuer verschiedene Geschaeftsgebiete der wachsenden  Firma gearbeitet hatten.     Diese zentrale Verwaltung war dann Anfang der 70er Jahre die ZV unter  Dr.  Paul Dax.    Rein formell hatte die Siemens  Corp als amerikanische Aktiengesellschaft aber einen  Board of Directors,  fuer den man einen Siemens-freundlichen Amerikaner als Chairman gefunden hatte,  Sterling  Bunnell.     Dieser sprach deutsch und hatte schon in den 30-er Jahren  als Repraesentant der Citibank in  Berlin  mit Siemens Kontakt gehabt  (I-Ta).

Im Jahre 1976 uebernahm ohne besondere Diskussion  Dr. Plettner selber die Position des Chairman of the Board der Siemens  Corp  (J-976-4). Gleichzeitig wurde Werner Zieler, der inzwischen Leiter der ZVA in Muenchen geworden war, in den  Board  (Aufsichtsrat)  der Siemens Corp. aufgenommen   (J-976-4).

Unter dem Druck der Verhaeltnisse entwickelte Dr. Otto Dax in den Jahren  1975 und  1976 zunehmend gesundheitliche Probleme und wurde schliesslich  Anfang  1977 seiner belastenden Aufgabe entbunden.     Werner Zieler wurde am  1.  Februar 1977 als sein Nachfolger eingesetzt.

Mitte 1977 kam nun das obengenannte Arbeitsteam zu ersten Resultaten bezueglich der vorzuschlagenden Struktur der Siemens-Aktivitaeten in den USA.     Das Team bestand aus den Herren  Wordeil  (designierter Nachfolger des Leiters der Zentralen Revision)  und  Zieler.     Der Strukturvorschlag fuer die USA wurde zusammen mit Dr.  Zimmermann (Leiter der ZW),  Herr Haeseler, Leiter der ZW 2, und  Dr.  Hebebrand erarbeitet  (*).

Natuerlich gab es wiederspruechliche Kraefte (I-Hae).    In der ZVA wuenschte man eine uniforme Loesung fuer alle Auslandsaktivitaeten in der Befuerchtung,  dass eine Sonderloesung USA an der Saeule der ZVA saegen  wuerde.     Die UBs dagegen suchten  Durchgriff auf ihr Geschaeft in den USA.     Es war aber klar, dass man ein US-Unternehmen nicht von Muenchen aus fuehren konnte.    Man nahm ebenso an,  dass eine US-Fuehrung, die nicht in den UBs verankert war,  auch nicht funktionieren wuerde.    Also suchte man eine Organisation,  die die Kommunikation  Deutschland/USA sicherte,  aber auch dem US-Management Freiheit Hess.     Dazu wollte man die Organisation an  Bestehendes anpassen und an die vorhandenen Personen.    So war ein Kompromiss zwischen einer idealen Struktur und den realen Kraeften in einer Matrixloesung angezeigt.

(*)Vorher hatte schon  Dr.  Hebebrand, dann  Dr.  Zimmermann fuer  Dr.  Paul Dax sowie Herr Wordeil fuer Dr.  Guenther (Gesamtstruktur Siemens) versucht,  Konzepte fuer die USA zu erarbeiten.

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Der aus dieser Arbeit resultierende Vorschlag  wurde schliesslich  am 7.7.1977 von A.   Wordeil als "Ueberlegungen  zur Organisationsstruktur der Siemens-Aktivitaeten in den USA"   (I-Wo)   formuliert und  nach zahlreichen Vorgespraechen und einigen  Aenderungen vom Zentralausschuss am 26.9.1977 verabschiedet.

Gleichzeitig  wurde ein  "USA-Ausschuss"  des Vorstandes gebildet  (Vors. Dr.  P.   Dax,  dazu die Herren  Wilhelms,  Naerger,   Guenther)   mit der Festlegung,  dass die Mitglieder dieses Ausschusses auch  Mitglieder des Boards der Siemens  Corporation wuerden.

Der angenommene Strukturvorschlag  (I-Wo)  ging von dem Gedanken aus, alle Siemens-Aktivitaeten ueber 4  Zeitphasen  (*)  bis  1995 in der Siemens  Corp.  zu  integrieren.     Innerhalb dieser Integration  in der Siemens  Corp.  galt "der Grundgedanke einer moeglichs dezentralen geschaeftlichen Verantwortung  ...,  die verbunden durch das notwendige Ausmass an  zentraler Zielsetzung, Kontrolle, Koordinierung und Beratung einen einheitlichen Siemens-Rahmen gewaehrleistet und die schrittweise Verwirlichung eines langfristigen  Siemens-Konzeptes fuer die USA ermoeglicht"   (das allerdings damals nicht existierte). Zentrifugale Kraeft sollten durch die Bildung von  Quasi-Boards fuer die den UBs angepassten  Gruppen der Siemens  Corp.  mit UB-Besetzung aufgefangen  werden.     "Qualitativ hochwertige Staebe auf den Fachgebieten der Zentralbereiche11  (ohne Schmaelerung der "fachlichen Verantwortung und Richtlinienkompetenz der  Zentralbereiche")   sollten die Integration vorbereiten und  sicherstellen.     Es hiess im V-Rundschreiben,  dass gerade die Koordinierung aller

Siemens-Interessen in den USA "in  Zukunft die wesentliche Aufgabe der Siemens  Corporation,  Iselin,  sein"  solle.

(*)   Es wird berichtet,  dass das Arbeitsteam in  seinem Vorschlag  drei Schritte in  der Zeit vorsah  (I-Hae):

1.   Schritt:    Restrukturierung der Siemens  Corp.,  wie im

folgenden beschrieben und unter  Herrn  Zieler dann durchgefuehrt  (1977-82).

2.   Schritt:    Ohne  Zeitplan:     Hoehere Integration  in den USA,

dazu  Bildung eines Vorstandsreferates  "USA"  in Muenchen  (siehe spaetere Aufgabe des  Dr.  Langer, nach  1988).

3.   Schritt:    Als Option fuer die 90er Jahre:     Bildung einer

"Siemens II" in den USA.

(Jener  3.  Schritt soll auch von Peter von  Siemens empfohlen  worden sein   (I-Hae).     Bei der  Familie Siemens sei die Frage aufgekommen,  warum man nicht einen groesseren Teil des Unternehmens in den USA verankern koenne).

Von diesem  Drei-Schritte-Vorschlag konnten keine Unterlagen

gefunden  werden.

99


Entwicklungs-Phasen       Siemens USA

 

Phase

Ungefährer Zeitraum etwa

Geschäftspoli­tisches Ziel

^Schwerpunkte

Org.- 1 Form

Org.-Einheiten

Bereiche Bet.-Ges.

Umsatz DM

(Größen-Ordng.)

 

 

1

1955 1965

Eindringen in Marktnischen

Sondieren

know-how-Erwerb

Importvertrieb von Spezialitäten

Westi nghouse-Vertrag

Stütz­punkt

und

Med-LG

2 1

1

->0"1

 

 

2

1965 1975

Stabilisation in Marktnischen

Adaptieren

know-how-Erwerb know-how-Vergabe

Importvertrieb und Fertigung auf Spezi­algebieten

RCA-Vertrag AC-Verträge

LG

und

ZF-Holdlng

5 .3

3

0"1 ->0"5

 

 

3

1975 1985

Kooperieren

Entwickeln auf Sondergobieten

Kooperieren auf Kerngebieten

Dach­gesell­schaft

3

~10

0"5 -*10"0

 

 

4

-.....

1985 1995

Integrieren

Kerngebiete in eigener Regie

Konsolidierung vertrieblicher Aktivitäten

 

8

 

> 10"0

 

 


S-"SieUS2c"                                           -     8.23     -

Die neue Struktur der Siemens  Corp.,   (die auch  noch  im V-Rundschreiben 5/78  als "Landesgesellschaft"  bezeichnet wurde,  obwohl die Grundordnung fuer die USA bezueglich  Fuehrung und Verwaltung  durch die ZVA ausser Kraft gesetzt worden  war),  unterstellte  Werner  Zieler als Praesident der Siemens  Corp.  nun  3  Geschaeftsgruppen  sowie,  nach  einer Klarstellung vom  1.  April 1978  (J-978-6),  die New-Yorker Dienstleistungsaktivitaeten  (nicht die Siemens Capital in ihrer ZF-Auf gäbe)   und das neue Forschungslabor,  das etwas spaeter von  Cherry Hill nach  Princeton verlegt wurde.     Die  Besetzung  war folgendermassen: Drei "Goup-Vice-Presindents":

           Unter John  Diener:                        Alle ÜB Med Aktivitaeten

           Unter  Bernie Mayer:                      Alle ÜB N und ÜB K Aktivitaeten

           Unter  Helmut Schwab:                   Alle ÜB  B  Aktivitaeten. Dazu:

--    Unter  Dr.  Karl Zainiger:                 Das  Forschungslabor.

—     Unter verschiedenen Leitern:Dienstleistungen  (z.B.  Noske:   Einkauf)

Kaufmann  (Berichtswesen und  Controlling)  wurde Werner Maly,  1980 dann Dr.  Guenter Jaensch.

Der Aufsichtsrat der Siemens  Corp.  blieb unter der  Chairmanship des Vorsitzenden des Vorstandes der Siemens AG,     zunaechst Dr.  Plettner, spaeter  Dr.  Kaske.     Mitglieder waren  ab  1978 praktisch alle Mitglieder des  Zentralausschusses der Siemens AG.     Dr.  Paul Dax Vorschlag,  den Praesidenten  der Siemens  Corp.  auch als Mitglied  des Vorstandes der Siemens  AG  zu positionieren,  wurde nicht angenommen.     So unterstand Zieler als Praesident und  CEO  einem  Chairman und  einem Aufsichtsrat (Board  of  Directors),  die nur an einer Koordination,  nicht aber an einer  Fuehrungsfunktion durch ihn bei der Siemens  Corp.  interessiert waren,   sondern  an  einer direkten  Geschaeftsfuehrung durch die UBs und GBs von  Deutschland aus.

Zieler fuehrte sich aber,  der Ordnung einer amerikanischen Corporation,  den  Erwartungen der Mitarbeiter und dem notwendigen "armls-length"-Verhaeltnis  zwischen Siemens  Corp.  und der deutschen Mutterfirma entsprechend,  in den USA als "the boss"  ein.    Von  Aussen gesehen  haette so der Gedanke an  eine entstehende "Siemens II" kommen koennen.     ehester  Diercks sah das bestimmt auch  so in  seiner Ambition, Zielers Nachfolger und der  Chef eines voellig  zusammengefassten Siemens  in den USA  zu  werden,  gefuehrt,  wie er die Siemens-Allis fuehrte.

100


Orc

Siemens Corporation   Organization Chart

 

Board of Directors

B.   Plettner                   Chairman

O.   Dax              Vice Chairman

P.Dax Günther Kerlin Närqer Nilhelms Zieler


 

 

 

Executive Committee P.Dax Günther Nä'rger Wilhelms Zielei


S-"SieUS2c"


-      8.24      -

 

Die Struktur der Siemens  Corp.  ergab aber nur der Erscheinung nach ein einheitliches Unternehmen mit einer einheitlichen Geschaeftsfuehrung. In der taeglichen Arbeit sah das anders aus.     Die ÜB-Chefs draengten auf direkten  Durchgriff auf ihre jeweiligen  Group Vice Presidents in den USA,  an der Leitung der Siemens Corp. vorbei.     Dem stand allerdings im  Wege,  dass die amerikanischen Steuerbehoerden  eine Siemens-Geschaeftsfuehrung in den US auf "arm's length"  bezueglich der Siemens AG verlangten.    Andernfalls haette die Siemens AG  sich  in den USA in aeusserst schwierige Steuer-Probleme begeben.     Das kam wiederum der  Fuehrung der Siemens Corp.  als Quasi-Landesgesellschaft durch Zieler und seine Vice Presidents entgegen.

Das war der Anlass fuer den Kompromiss-Gedanken, fuer jede Gruppe der Siemens  Corp.  als Quasi-Board ein "Steering  Committee"  einzufuehren. Diese Committees bestanden aus dem jeweiligen ÜB-Chef des Geschaeftsgebietes der US-Gruppe als Chairman,  seinem UB-Kaufmann,  dem Group-V.P.  der entsprechenden Gruppe der Siemens Corp.  und dessen Group-Kaufmann.     So lag die Verantwortung fuer die Geschaeftsfuehrung dann de facto doch bei der jeweiligen UB-Leitung.    Die gleichzeitige Aufnahme aller dieser ÜB-Chefs in den Board der Siemens  Corp. fand nicht die Zustimmung der ZV,  was auf der einen  Seite die Position des Praesidenten der Siemens Corp. gegenueber den ÜB-Chefs staerkte,  ihn andererseits aber in eine staerkere Kontroverse mit diesen  brachte.

Auf den  Ebene darunter wurden zusaetzlich noch "Cooperation Committees"  eingesetzt, die jeweils auf der Ebene einzelner deutscher Geschaeftsbereiche das Geschaeft dieser Produktbereiche in jeder Division  oder Tochterfirma in den USA fuehren sollten, hier nun an den Group Vice Presidents vorbei,  was deren  Fuehrungsfunktion unklar machte und erschwerte,  manchmal nur "Aufsicht und Koordination" uebriglassend.

Die Group-Vice-Presidents blieben dem Praesidenten der Siemens  Corp. unterstellt,  der eben dafuer eine Reihe  Fuehrungs- und Kontrollstaebe fuer die Siemens  Corp aufbaute.

Die Joint-Venture mit der Allis-Chalmers blieb operativ ausserhalb der Siemens  Corporation,  die allerdings die Aktien derselben hielt.     Die Aktien der ACPSI  wurden von der KWU gehalten, jedoch mit  Board-Sitz fuer  Zieler.

Die fuer Siemens neuartige Organisationsstruktur der Siemens  Corp. war erst nach  monatelangen  Diskussionen und Verhandlungen  zwischen dem Arbeitsteam und unterschiedlich eingestellten Vorstandsmitgliedern zustandegekommen.     Das Gerangel hoerte aber auch mit der Veroeffentlichung der Struktur und dem V-Rundschreiben  5/78  nicht auf.

101


S-HSieUS2c"                                           -      8.25     -

Zwischendurch versuchte  Dr.   Wilhelms noch  einmal,   Herrn  Herde als Praesidenten  einer geschaeftsfuehrenden "Siemens  Corp."  und  Herr Zieler als Praesidenten einer darueber gedachten  Holding  "Siemens Inc."   zu  etablieren,  waehrend  Dr.  Dax gerne gewisse Saetze der neuen Ordnung gestrichen gesehen haette  (Unterlagen:  I-Wo),  die die klare Fuehrung der Siemens  Corp.  im Sinne einer LG  erschwerten.     So war es auch  Zieler bei der Siemens  Corp.  und  Dr.  Decker bei der Siemens Capital moeglich,  in der  Einfuehrung der Ordnung  einen  gewissen Handlungsspielraum  zu  sehen.

Nach endlosen US-Ausschusssitzungen  (2  mal im Monat)   wurde beschlossen,  ein  "Zusammenarbeitspapier"  zu erstellen   (I-Zi).     Dieses erschien  1978,  wurde verabschiedet, aber nicht veroeffentlicht.     Es wurde nur an  Zieler und die ÜB-Chefs verteilt.

Inwieweit die erstaunliche Unklarheit der Meinungsbildung und Entscheidung der Unternehmensfuehrung und dann Unklarheit der Durchfuehrung  bei Siemens als Schwaeche oder als  Staerke  zu  sehen  ist, bleibt dem  Beobachter ueberlassen.     Beide Positionen  sind vertretbar, erstere,  weil dieser Prozess viel Energie und  Effizienz kostete, letztere,  weil dadurch  Flexibilitaet und  Anpassung  an reale Notwendigkeiten ueber alle Anfangsvorstellungen hinaus moeglich  war. In  Fairness gegenueber den Teilnehmern  muss man  auch feststellen,  dass Siemens hier organisatorisches Neuland betrat,  was dazu veranlasste, zu feste Strukturen  zu vermeiden,  bis man die Konsequenzen besser kannte.

Vielleicht lagen die in den naechsten Jahren folgenden  Probleme daran, dass die neue Ordnung eben ein Kompromiss  zwischen  widerspruechlichen Philosophien  war.    Kompromisse halten nur soweit,  wie Ausgewogenheit der Interessen und Kraefte vorhanden und die Mitspieler sich an die Regeln  zu halten bereit sind.     Sonst siegt das Spiel der Kraefte,  wie zu  sehen  sein  wird.

102


S-"SieUSld"


-    9.1    -

 

9.      1977 bis  1982:   Die "Siemens Corp." unter Werner Zieler,

die "Siemens-Allis" unter ehester Diercks, dann die "Siemens-USA".

Dieser Zeitabschnitt von nur fuenf Jahren brachte den Siemens-Aktivitaeten in den USA sehr starkes  Wachstum.     Der Umsatz stieg von $  280'  im Geschaeftsjahr 1976/77  auf $  890'  im Geschaeftsjahr  1981/82.    In der gleichen  Zeit stieg die Zahl der Mitarbeiter auf ca 10,000.     Es wurden  18 Acquisitionen, Joint-Ventures oder Neugruendungen waehrend dieser fuenf Jahre durchgefuehrt  (*),  darunter einige fuer die Zukunft sehr bedeutende. Diese Acquisitionswelle erweckte aber auch den  Eindruck,  dass in  zu kurzer  Zeit zu viel getan wurde, dass kein  Geschaeftsgebiet bei dem Draengen auf den US-Markt zurueckbleiben und jeder sich einen Teil des dafuer nun freigegebenen Geldes fuer die eigenen  Zwecke sichern wollte.

Die Groesse der einzelnen  Geschaeftsgebiete der Siemens  Corp. wurde derartig bedeutsam und deren  Entwicklung derart dynamisch,  dass eine historische Darstellung der Siemens Corp. nunmehr nach Geschaeftsgebieten aufgegliedert werden muesste.     Damit kommt man in die typische Problematik der Geschichtsschreibung komplexer Gebilde: Soll man Jahr fuer Jahr in der Beschreibung vorangehen? Das wuerde fuer jedes  Einzelgebiet sehr diskontinuierlich.    Oder soll man die Einzelgebiete nacheinander jeweils durchgehend beschreiben,  dann also immer bei Beginn des naechsten zeitlich wieder zurueckspringen?

Die Aufgabe dieses Teiles der Berichterstattung ist es,  einen gewissen Ueberblick der grundsaetzlichen  Entwicklung von  Siemens in den USA zu geben.     Daher wird hier der Weg gewaehlt, jeweils fuer den Zeitabschnitt des vorliegenden Kapitels die Geschaeftsgebiete nur im Ueberblick,  aber jeweils durchgehend darzustellen.    Anschliessend werden fuer jeden  Zeitabschnitt die Gesamtprobleme der Geschaeftsentwicklung besprochen.     Es bliebe einer Fortsetzung der historischen  Darstellung vorbehalten, jedes einzelne Geschaeftsgebiet dann im Detail zu beschreiben.

Nun  zur kurzen Darstellung der Geschaeftsentwicklung der Hauptgebiete im  Zeitabschnitt  1977 bis  1982:

 

(*)    77/78:

Siecor

Transcontrol

Litronix

 

Siemens-Allis

AMD

 

78/79:

Osram

Wangco (Perkin Eimer)

 

79/80:

Hell Graph.

Threshold Tech.

Sitronix  (FMC)

 

Crystal Tech.

Aerotron

Databit

 

Superior Cable

Microwave Semi.

Gammasonic

81/82:

Fintra

Tandberg Inc. 102

 


S-"SieUSld"


-     9.2     -

 

Siemens Medical Systems;

Diese Gruppe unter der Leitung von John  Diener und  Helmut Hirschmann als Kaufmann wuchs von ca.  $150 Millionen  Geschaeftsvolumen im Jahre 1977  auf ca.$393  Millionen im Jahre 1982.

Ein besonderer Aufschwung kam durch die  Computer-Tomographen (CAT-Scanner)   (I-Ku,Due).     Diese Technologie wurde von einem Aussenseiter  (Mr.  Brownsfield)   erfunden und dann von  EMI Laboratories in  England betrieben.     Dann waren die amerikanischen  Firmen fuehrend.     Siemens hatte nicht die richtige Rechnertechnik.     Das war die schwerste Zeit fuer den ÜB Med,  da damit die ganze,  bisherige Roentgentechnik in  Frage gestellt war.    Man hatte schon  begonnen,  den Vertrieb der amerikanischen Ohio-Nuclear Geraete zumindest ausserhalb der USA  zu uebernehmen.     Das passte natuerlich John  Diener in Iselin nicht.     Da empfahl John  Diener, mit dem amerikanischen  Erfinder und Spitzeningenieur Bernie Gordon in  Boston  zusammen  zu arbeiten.     Er kannte ihn von seiner fueheren Taetigkeit bei Keleket,  fuer die Gordon einen  automatischen Tisch mit Druckknopfbedienung auf Halbleiterbasis entwickelt hatte.     Das Problem bei der Tomographie war das  Warten auf die Bilderstellung nach dem Scan.     Diese dauerte damals  2-10 Minuten.     Gordon gelang es,  in  9 Monaten ein  Geraet zu entwickeln, das Bilder in 4  Sekunden brachte.     Damit kamen  alle schwierigen, typisch menschlichen NIH-Diskussionen  ("Not Invented Here"  Rivalitaeten  zwischen  Erlanger Labors und  Gordon)   zu  Ende. Diese "Sofortbild"-Technik brachte Siemens aus einem Schattendasein an die Spitzenstelle in der Welt.     (Mit Ohio-Nuclear ging das gute Arbeitsverhaeltnis  zu  Ende,  was unter anderem dann  zur Acguisition der Nuclear  Chicago fuehrte).

Bei den  Sensoren hatte Siemens Caesium-Iodid Kristalle verwendet,  die zwar den Kunden gefielen,  aber viele Probleme hatten.     General Electric verwendete Ionisationskammern.    Nun gelang es Herrn  Borchart beim ÜB  Med in  Erlangen,  erstklassige neue Ionisationskammern  zu entwickeln  (Xenon,  7  atue).     Gleichzeitig  stieg aber G.E.  auf Kristalle um,  da die Kunden das bei Siemens so liebten.     Die G.E. hatte dann groesste Probleme mit ihren  Geraeten.

Ein besonderes Problem entstand noch,  weil ÜB Med  DEC-Rechner in den Tomographen verwendete.    Andere Üb-Chefs versuchten,  den UB-Med  zu bewegen,  nur Siemens-Rechner,  zumindest aber das bei Siemens standardisierte Operating System zu verwenden.    Damit waere der spaetere  Erfolg in den USA nicht moeglich gewesen.     Bis  1982  wurden dann aber bereits  150 Tomographen-Anlage an US-Kunden verkauft und ausgeliefert  (J-982-5),  jede zu einem Preis von ca $  2  Millionen.

Die naechste Acquisitionen fuer MED war 1980  (nach Problemen mit der Kartellbehoerde,  J-980-1)   auf dem Gebiet der Nuklearmedizin die Nuclear  Chicago,  von  G.D.Searl &  Co.   (J-979-8), Umsatz  $27',  ueber 1000 Mitarbeiter (J-980-1), dann "Siemens Gammasonics" genannt (I-Ku, Due).     Damit konnte Siemens eine wichtige Luecke im Produktsortiment mit Gamma-Kameras schliessen.

103


S-"SieUSld"                                            -     9.3     -

Dieses Unternehmen war 4-5 Jahre lang von  Searl abwaerts gefahren  worden.     So war dann die Aufbauarbeit fuer Siemens nicht einfach.     Das veranlasste unter anderem die Schliessung von Cheshire,  da man  sich nicht beides gleichzeitig leisten konnte. Es gab  auch bedeutende Rivalitaeten  seitens des  Erlanger Teams gegenueber dem  Chicago Team,  die  zum Teil mit Haerte von der Leitung des ÜB  Med geloest werden mussten.     Das entsprechende deutsche Projekt war ueberentwickelt,  haette viele Jahre gedauert und  waere  zu teuer gewesen.     Das amerikanische Produkt war einfacher und  schneller fertig  (I-Ku).     Die Gammasonic wurde erst 3  Jahre lang von  Herrn  Haas,  dann von  Herr Merzdorf und schliesslich von  Herrn  Barone besonders gut gefuehrt.    Von anfangs $27.7  Millionen Umsatz  wuchs sie bis  1982  auf  $81 Millionen Umsatz.

Die Acquisitionen des ÜB Med in den USA beruhten  auf dem  schon vorher erwaehnten  Grundgedanken,  die  Warenstroeme ueber den Atlantik  auszugleichen und damit den  Wechselkursschwankungen entgegenzuwirken  (die Medical Laboratories in Kalifornien exportierten bald 50 %  ihrer Fertigung, I-Due).     Dabei suchte man solche Acquisitionen,  die eine wichtige Ergaenzung des ÜB  Med Produktsortiments bringen und die fuer ihr Produktangebot die weltweite Verantwortung uebernehmen konnten.     Die vorher beschriebene  Episode mit dem  Werk in  Cheshire war eine gute Lektion,  die rasch ueberwunden und richtig genutzt wurde.     Damit waren  interne Machtkaempfe und Komplikationen nunmehr ueberwunden.     Die innere Ordnung und das "Transatlantik-Management"  wurden dank der guten Arbeit von John  Diener und seinem Team auf der einen  Seite sowie der kraeftigen Unterstuetzung  im ÜB  Med  in  Erlangen durch  Dr.  Kuhrt,  Herrn Duenisch,   Herrn  Frank und ihre Teams auf der anderen  Seite bestens beherrscht.

Siemens-Allis:

Bei diesem seit  1978  als  50:50 Joint-Venture bestehenden Unternehmen   (J-977-7,  J-978-5)   erwarb Siemens  1982  eine 85  % Mehrheit  (J-982-1)

Das Unternehmen entwickelte sich von  $279 Millionen Geschaeftsvolumen im Jahre  1978  auf ca.  $  401* Umsatz  mit  4000 Mitarbeitern und  14  Fabriken im Jahre 1982  (J-982-1).

Die Entwicklung lief zunaechst nicht unguenstig, obwohl der Hoehepunkt des Marktes fuer konventionelle,  elektrische Produkte in den USA bereits im Jahre  1973  ueberschritten  war  (I-Bu).

104


S-HSieUSld"                                                         -    9.4    -

KWU:

Auch hier wurde bei der urspruenglichen  50:50 Joint-Venture "Allis-Chalmers Power Systems Inc." nun eine Mehrheit von  85  % erworben.     Der Umsatz war 1980/81 $67  Millionen.     Dieses Unternehmen wurde dann in die im  Folgenden beschriebene Utility Power Corp. eingegliedert.

In Palmetto,   Florida,  bei Sarasota,  wurde ein  Werk fuer Turbinen und Turbogeneratoren geplant (J-978-3 article),  aus dem die Utility Power Corp. entstand, an der Siemens seit 1982 mit 85 % beteiligt war (J-982-3).    Die "Allis-Chalmers Power Systems Inc." wurde dann in die Utility Power Corp. eingegliedert, die nun im Wesentlichen Kraftwerks-Service betrieb (die jaehrliche Ueberholung von Kraftwerken).

Siemens  Communication  Systems:

Diese Gruppe entwickelte sich von unter $40 Millionen Geschaeftsvolumen    im Jahre 1977 auf ca.  $303 Millionen im Jahre 1982.    Um die Entwicklung dieser Gruppe zu verstehen,  muss man die Organisation des Stammhauses beruecksichtigen, von woher nun jeder einzelne Geschaeftsbereich nach USA draengte.

PN/UB K:

Das fuehrende Geschaeft der Siemens Communication (nach Auslaufen

der CP-24  Aemter,  s. Kapitel 7, und bei abschwaechendem

Telex-Geschaeft)   lag bei dem selbst entwickelten PBX System

SD-192, von dem im Werk Cherry Hill mit 320 Mitarbeitern  (J-979-5)

ca.  10,000 Stueck gefertigt wurden  (I-Kr), Jahresumsatz 1982:

$77,4 Millionen.    Das war ein Erfolg!

Der naechste grosse Schritt kam 1979 mit dem Beginn der Entwicklung des grossen Nachfolgesystems "Saturn"  in  Boca Raton, Florida (J-979-3), erst Saturn-150, dann -600.    Die Vermaschung und Abstimmung zwischen der Boca Raton Gruppe und Muenchen war nicht immer einfach.    Ausser Sachproblemen gab es gegenseitige Schuldzuweisungen hin und her.    Die Entwicklung und Einfuehrung des Saturn  Systems war also nicht problemlos.

Neue war der Beginn der OEM-Division im Jahre 1978  (J-978-7)  mit Sitz in Annaheim/Tustin, Kalifornien.    Ihr Umsatz stieg von unter $20« im Jahre 1978 auf $52' im Jahre 1982  (F-US, I-Wue, Po, Mi). Bemerkenswert sind zwei ihrer Produkte, Platten Speicher und Laserdrucker:

105


S-"SieUS2d"


-     9.5     -

 

Plattenspeicher:       Mit Plattenspeichern hatte man wenig  Erfolg. Anfang der 80er Jahre waren 60 Mb-Speicher auf dem Markt.     So versuchte man in Muenchen,  einen  310 Mb  Speicher zu  entwickeln, auch fuer OEM-Kunden in den USA.    Sowie das bei den amerikanischen Konkurrenten bekannt wurde,  setzten diese einen neuen Industriestandard durch:   380 Mb,  obwohl noch keiner lieferfaehig war.     Zusaetzlich hatte Siemens eigene Qualitaetsprobleme mit dem 310  Mb.     So kam kaum Geschaeft zustande.    Man verlor dann fast 9 Monate nur mit der  Diskussion,  was weiter zu tun  sei.     Statt nun schnell einen 380 Mb Speicher zu bauen,  entschloss man  sich,  einen 760 Mb Speicher zu entwickeln.     Das kam dann aber zu spaet.    Man hatte Qualitaets- und Kostenprobleme.     So wurde das Projekt  Ende der 80er Jahre geschlossen, die Technologie nach dem fernen Osten verkauft.     Wie haette es anders gehen koennen?    Man haette sich sofort erst einmal auf den naechsten Schritt,  den 380  Mb konzentrieren muessen, um das zu beherrschen und dort schnell und gut zu  sein.     Man haette nicht alle Teile selbst entwickeln und fabrizieren muessen.    In den USA bildete sich eine tuechtige Zulieferindustrie  (Magnetkoepfe usw.), die man haette nutzen koennen.

Anders ging es mit den Laserdruckern.     1977  wurde im Rahmen der Gruendung des ÜB  D  (aus  GB  DV und Teilaktivitaeten des  BI des ÜB F,  unter Anton Peisel)   der Bereich  BI des ÜB  D und darin die Gruppe  BI V3  "Basisgeraete" unter Milling aufgebaut.     Eine Bestandsaufnahme der fuer den Vertrieb geeigneten Produkte ergab eine gute Position lediglich mit Laserdruckern.    IBM fuehrte auf diesem  Gebiet mit einer Leistung von 200 Seiten/Minute.     Unter Fokussierung auf den ND-2   (Preis ca.  $  1 Millionen/Stueck)   wurden diese IBM-Spezifikationen nun auch von einer als "genial" bezeichneten  Entwicklung unter Herrn Graf  (I-Ho)  bei Siemens erreicht,  allerdings damals noch fuer den hauseigenen/RCA-Rechner, ohne Schnittstelle fuer IBM.     Damit kam fuer den Vertrieb nach aussen nur "off-line"-Anwendungen  (von Magnetband)   in  Frage. Boston  Cosulting wurde um Rat gefragt.    Antwort:     Das  Geschaeft geht nicht!     Das stellte sich als voellig falsch heraus.    Nun setzte der als "erstklassig"  bezeichnete Vertrieb unter Herrn Milling ein  (I-Ho).    Man versuchte 1978  zunaechst off-line Endkundengeschaeft mit IBM-Nutzern in  Europa und hatte  Erfolg. Argument:   Der Drucker gehoert nicht ins Rechenzentrum.     Das bringt nur Staub vom Papier und elektrische Aufladung.

Parallel wurde USA untersucht.    Itel (Anbieter IBM-kompatibler Mainframes),  Palo Alto,  Kalifornien,  schien mit ihrem Produktangebot den besten  Zugang  zum groessten Markt,  den IBM-Nutzern,  zu haben.     So wurde mit ihnen verhandelt bis sie zustimmten,  fuer Uebernahme des Vertriebes in den USA die IBM-Schnittstelle fuer den ND-2  zu entwickeln  (J-977-2/5).     Damit oeffneten  sich  80%  des Marktes.    IBM  akzeptierte das,  da sie letztlich  im  Feld nur Systemverkaeufer und  Wartung  hatten,  nicht Detailspezialisten.     Die Kunden kamen  zu  Siemens,  weil sie damit von IBM  etwas freier wurden.

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S-"SieUS2d"                                         -    9.6    -

Itel geriet aber in  Schwierigkeiten,  Datagraphics  (mechanische Drucker, Plotter)   uebernahm 1979 das Siemens-Geschaeft,  mit allerhand Verkaufstraining von Siemens dank der oben genannten Europaerfahrung.

Inzwischen hatte der ÜB  D weitere Produkte fuer den US-Markt gesucht.     So wurde 1978/79 die Wangco Division der Perkin  Eimer in Annaheim und Tustin, Kalifornien,  Hersteller von  Floppy  Disks, gekauft.    Nunmehr als "OEM-Division" gefuehrt, war damit eine US-Basis fuer den ÜB  D  (spaeter K)  gefunden, von der aus auch der Laserdruckervertrieb an OEMs oder Endkunden in die Haende genommen oder zumindest unterstuetzt werden konnte, um das Geschaeft weit ueber Datagraphics Moeglichkeiten auszudehnen.     Damit erreichte die OEM-Division  1982 gesamthaft bereits $ 52 Millionen Umsatz.

ÜB N,  Ueb:

Seit Ende der 70er Jahre suchte Ueb gezielt, auf dem US-Markt Fuss zu fassen  (I-Fr).    So ergab sich 1980 die Acquisition der Databit in Hauppauge, Long Island, N.Y. unter Herr Scheiwe, Kaufpreis $23 Millionen, Umsatz ca.  $ 27 Millionen, der bis 1982 auf $55.8 Millionen stieg.

ÜB N,  OeV:

1976 kuendigte Northern Telecom, mit der kanadischen Bell verbunden, ein kleines, digitales, programmierbares Vermittlungssystem auf PBX-Architektur  (DMS-10)   an  (I-As,  Ju,   Fr). Bereits  1977 kam eine grosse "Trunk-Exchange"  (DMS-200)   zur Auslieferung.    Bald darauf folgte das DMS-100  (local switch)  und DMS-300  (International Gateway).    Zu der Zeit hatte die amerikanische ATT gerade ein neues Analogsystem mit Reed Relais fertiggestellt.    Unter dem Druck des anlaufenden Antitrustprozesses wurden N.T. kleinere "Alibi-Auftraege" gegeben.     Bei den Independents war N.T. derartig erfolgreich,  dass sie bald  50 %  des Marktes hatten und Siemens sich vom  CP-24  System zurueckziehen musste,  siehe oben.

Obwohl die deutsche Post noch zoegerte,  sah man beim ÜB N,  dass Digitaltechnik nun notwendig wurde.    Ausloesend fuer die Entwicklung bei Siemens war dann ein Auftrag der amerikanischen Streitkraefte in  Deutschland fuer eine Zentrale nach amerikanischer Technik  (I-Pl).    In Muenchen war nicht genuegend Entwicklungskapazitaet frei, um die Digitaltechnik voll anzugehen.    In den USA gab es mehr digital-erfahrene Ingenieure. So fuhren  1978  Suckfuell und Volker Jung nach  Cherry Hill zu Ron Lowery und fragten,  ob er sofort 100 Ingenieure fuer bezahlte Auftragsentwicklung des  EWSD-Systems fuer den  Weltmarkt einstellen koenne.     Antwort:  In New Jersey geht das nicht.     Das geht nur im "sun-belt",  dem attraktiven Klima und Lebensstil der suedlichen Staaten.

107


S-"SieUSld"                                  \        -     9.7     -

Bernie Mayer und Ron Lowery waren beide begeisterte  Golfspieler und kannten  Florida.     So war dort bald in  Boca Raton beim Immobilien-Developer Arvida ein recht vorteilhafter Landerwerb abgesichert.     100 Ingenieure von ATT,  GTE,  Stromberg und ITT waren auch bald gefunden,  die die amerikanische Marktkenntnis mitbrachten und denen konkrete Aufgabenbloecke zugewiesen wurden. Die  Entwicklungskosten dieser EWSD  Digitaltechnik  (zusammen mit Saturn)   beliefen sich auf ca.  $  20 -  25 Millionen pro Jahr.

Im  Dezember 1982 fand dann der "Consent Decree"  bezueglich der bevorstehenden Aufloesung der AT&T statt,  der mit Wirkung vom 1. Januar  1984  die Divestiture und Verselbstaendigung der Bell Operating  Companies  (BOCs)  herbeifuehrte.     Damit begann das Ringen der grossen Telekommunikationsfirmen der Welt,  damit auch Siemens, um einen  Platz am USA-Markt als Drittlieferanten  (nach ATT und Northern Telecom)   bei den  BOCs.

ÜB N,   SI:

Im gleichen  Draengen auf den US-Markt wurde 1980 vom Geschaeftsbereich SI die Firma Aerotron in Raleigh, North Carolina,  fuer $  21 Millionen erworben  (Mobilfunk),  Umsatz unter $ 15 Millionen,  auf $  19 Millionen im Jahre 1982  steigend.

Siemens  Components Inc.;

Das Geschaeftsvolumen entwickelte sich von unter $40 Millionen im
Jahre  1977  auf ca.$141 Millionen im Jahre 1982.     4  Acquisitionen
wurden vom ÜB  B unter Dr.  Friedrich  Baur und  Dr.  Alfred Prommer
durchgefuehrt:     — 1977:
                      Litronix  (J-977-3,  978-8,  979-1),

—  1979:   Sitronix  (Broomfield,  Colorado)   (J-979-2/7),
-- 1979:   Microwave Semiconductor (J-979-4)  fuer $ 25'

Kaufpreis,  300 Mitarbeiter,  $  12' Umsatz

—  1980: Crystal Technology

Die Mitarbeiter zahl stieg kurzfristig auf 5000.     Das fuehrte dann zu  Sanierungsmassnahmen mit 9  Werksschliessungen oder Verkaeufen ueber die Jahre  (*).     Der Leiter der Components Group,  Helmut Schwab,  hatte von frueher her schon langjaehrige

Management-Erfahrung in den US.    Nun hatte er es im Laufe von  12 Jahren bei Siemens mit 4  aufeinanderfolgenden,  im Bauelementegeschaeft neuen ÜB  Chefs und damit  Chairmen in Iselin zu tun,  sowie mit "Amerika-Beauftragten" mit Erfahrung in Indien und  Spanien.     "Transatlantik Management"  war daher erst bei den Acquisitionen,  dann bei den Sanierungen oft nicht leicht.

(*)         Mauritius, Litronix                   Billerica,  MSC

Sunnyvale,  Litronix                 Somerset,  MSC

Mesa-Werk,  Dickson               Broomfield, SIP-MOS  Fertigung

Agua-Prieta,  Dickson               Santa Clara,  SIP-MOS-Fertigung

Scottsdale,  Dickson

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S-HSieUSld"


-     9.8     -

 

Am besten lief das seit Jahren aufgebaute Geschaeft mit Produkten vom  Stammhaus in der Special Products Division unter Klaus  Bahr, Kaufmann Juergen Patsch und Gruppenleiter Gottfried  Zappe, steigend bis auf $39.5 Millionen Umsatz im Jahre  1982.     Dabei mussten immer wieder einzelne Produktgruppen  zum Vertrieb an neue Acquisitionen abgegeben werden.

In  alle Acquisitionen wurde stark investiert, trotz negativer Ergebnisse.     Die wesentlichen  Entscheidungen wurden anfangs durchgehend von Muenchen aus gefaellt mit nur einer gewissen Beobachterrolle fuer das Components Group Management in Iselin. Erst als die Probleme unloesbar erschienen,  wurde das  Components Group Management staerker eingeschaltet.     Darueber wird im naechsten  Zeitabschnitt berichtet.

Ein grosses Thema war der Aufbau der IC-Aktivitaeten in den USA, anfangs auf ein grosses  Werk in den USA hinzielend,  dann auf den Vertrieb von  D-RAMs und schliesslich auf den Aufbau des Telecom-IC-Geschaeftes.    Dazu kam  1978 eine 20 %  Beteiligung an AMD und  Gruendung der AMC mit Siemens 60 %  Anteil,   (J-978-2).     Der amerikanische Zweig der letzteren wurde bereits  Ende  1979  an AMD zurueckverkauft (J-979-6), der deutscher Zweig ging an  Siemens.

Was fuer die Siemens Components blieb nach allen Acquisitionen und Bereinigungen,  war die  Erarbeitung einer guten Marktposition fuer Siemens als  Bauelementelieferant vor allem in der Automobilindustrie und in der Kommunikationsindustrie in den USA.

Die uebriaen  Siemens-Aktiv itaeten in den USA: Diese Gebiete sind  zu vielgestaltig, um hier abgehandelt zu werden.     Darueber muesste gesondert berichtet werden.     Eine Reihe dieser Gebiete wurden  zu erfolgreichen Unternehmungen  mit interessanten Marktpostionen fuer Siemens und wichtigen technologischen  Ergaenzungen der Siemens-Basis fuer die Zukunft.

Nachdem  schon  1973  die Vertriebsgesellschaft Siecor GmbH in Deutschland gegruendet worden war,  wurde nun  1977 die Siecor Optical Cables Inc.   (Glasfaserkabel)  als Joint-Venture von Siemens und der  Corning  Glass in den USA gegruendet  (J-977-6,  s.  News release dort und J-978-1).    Corning brachte die Glastechnik ein, Siemens die Kabeltechnik  (100 Jahre frueher hatte das  zu  Siemens Beteiligung an der  Edison  General Electric gefuehrt).     Als  Werk wurde dafuer 1980 die Superior Cable in Hickory, North  Carolina, erworben, Umsatz  $ 901   (J-979-7)  und in die Siecor fusioniert,  die nun den Namen  Siecor  Corporation annahm.

Transcontrol (Eisenbahnsignaltechnik, fuer GB  ES,  Braunschweig) wurde 1978 erworben, Umsatz     1980 $2.5 Millionen,   1982  $9 Millionen.     Anfangs hatte Siemens auf diesem Gebiet mit einem Herrn Pelican zu tun (fertigte besonders klobige Schuetze).     Dann wurde dieses Unternehmen von Herrn Gottesbuehren gefuehrt.

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-     9.9     -

 

^oo-ctni  Sales  Corp   (J-982-3)   wurde 1982  gegruendet und wuchs spaeter zu bedeutender  Fertigung.

Hell Graphic Systems Inc.  (J-982-3)  und HCM  Grasphic Syst. Inc. wurden fuer die Fertigung und den Vertrieb der Hell-Systeme gegruendet.

Siemens erwarb eine 23.5 %  Beteiligung an der Threshold Technology     (Spracherkennung)  fuer $ 3.7  (J-980-2)   auf  Betreiben des Siemens Research Labors (Princeton), das auf diesem Gebiet arbeitete.

Lieferung von Nahverkehrsbahnen  (San Diego,  Canada,  Pittsburgh (J-982-9)   begannen.

Nun  zur  Entwicklung der Gesamtstruktur der Siemens  Corporation: Hier erleben  wir in diesen Jahren verstaerkt wieder das Aufeinandertreffen zweier grundsaetzlich unterschiedlicher Philosophien  oder Kraefte bei Siemens,  wie schon vorher angedeutet:

         Auf der einen Seite, die UBs und innerhalb derselben die GBs, die ihr eigenes  Geschaeft weltweit in moeglichst grosser Unabhaengigkeit aufbauen und fuehren wollten,  dezentral,  mit dem vorher verwendeten  Begriff "bottom-up" verbunden.

         Auf der anderen  Seite die  Fuehrung und Koordination des Gesamtunternehmens,  die auch gemeinsame Funktionen wie vor allem den Vertrieb  (ZV)   beinhaltete,  zentral,  mit dem vorher verwendeten  Begriff "top-down" verbunden.

Die dritte Dimension der Unternehmensstruktur,  die Regional­ordnung,  war in der Einzelregion USA auf die traditionelle Nachwirkung der ZV und der Grundordnung begrenzt,  obwohl diese fuer die USA ausser Kraft gesetzt worden war.

Um die Entwicklung dieser Kraefte zu verstehen,  ist es interessant, den geschichtlichen Hintergrund in der grundsaetzlichen  Entwicklungen im Hause Siemens zu  sehen,  wie dieses schon  in der Einleitung und dann in  spaeteren Kapiteln erwaehnt wurde.     Die grundsaetzliche Entwicklung, von der hier berichtet wird,  hat sich,  fast als Naturgestzlichkeit der Dynamik grosser Organisationen,  in der Entwicklung vieler wachsender Unternehmungen  (nicht nur in der Industrie)   immer wieder wiederholt.

Aus einer kraftvollen  Wurzel  (in der Telegraphie)   entstand schon vor langer Zeit ein differenziertes Unternehmen,  bei Siemens dadurch gegeben,  dass die  Elektrik/Elektronik in immer mehr Arbeitsgebiete oder Anwendungen eindrang.     Einige der neuen Unternehmen steile  (Starkstrom,  Medizin)   hatten  sich  wiederum als kraftvolle  Wurzeln  weiterer Differenzierung  erwiesen.

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S-"SieUS2d"                                           -    9.10    -

Die differenzierten  Arbeitsgebiete der Einzexgruppen verlangten spezialisiertes,  auf die  Einzelaufgabe ausgerichtetes und dieser voll verschriebenes Untergruppenmanagement  (Divisionalisierung).

So reduzierte sich  das  zentrale Management auf  zentrale Aufgaben und staerkte sich das  Einzelguppen-Management,  dezentral.     Die Notwendigkeit wurde schliesslich  zur neuen These erhoben,  ein Foederalismus entwickelte sich und die  Firmenspitze  zog  sich  auf wenige  Zentralaufgaben  zurueck,  weniger fuehrend,  desto mehr kontrollierend,  bestenfalls grundsaetzliche Konzepte vorgebend und grundsaetzliche Machtmittel in der Hand behaltend:     Die  Finanzen  (bei Imperien die Armee), die Personalbesetzung  (hiring and firing der Top-Manager), das oberste Schiedsrichteramt.

Diese Organisationsdynamik,  diese grundsatzliche  Entwicklung,  hatte bei Siemens  zur Reorganisation von  1966-69  (und bezueglich der Regionalstruktur dann  zur "Grundordnung")   gefuehrt  (und fuehrte  1988 und  1989  zu  weiteren,  sehr bedeutenden Reorganisationsschritten): Delegation der operativen Geschaeftsfuehrung auf die Vielzahl der UBs und  GBs bei gleichzeitiger Staerkung der Unternehmensspitze in strategischen  Fragen  sowie der Koordination,  Kontrolle  (auch Investitionen)   und Vorgabe von Richtlinien.

Dr. Plettner,  ob in  Erfuellung seiner Personelichkeit oder in kluger Erfassung der Unternehmensnotwendigkeit,    hatte eine Zentralisierung der Geschaeftsfuehrung  (oder auch nur  Einmischung derselben  in die Geschaeftsfuehrung der Stammfirmen)   1966-69  abgelehnt.     Er hatte damals eher in  einer Opposition,  auf der Seite der selbstverantwortlichen Unternehmensgruppen gestanden.     Er war grundsaetzlich  Zentralstellen und  zu vielen Management-Ebenen,  ihrer Einmischung und  ihren Kosten gegenueber stets kritisch.     Ein dynamisches Unternehmertum von der Basis her aufzubauen,  eine weltweite,  vollere  Geschaeftsverantwortung jedes spezialisierten Produktgruppen-Managements sollte diesem  Zweck dienen.     Besonders bei den vielen Acquisitionen in den USA mit allen ihren Problemen  sah  er den   Einsatz  der verantwortlichen  Geschaeftsbereiche dort als den einzig  moeglichen  Weg.     Eine Vermaschung mit einer

Regionalverantwortung  im Sinne der "Grundordnung"  war fuer ihn bei dieser Aufgabe nicht angebracht.

Dr.  Plettner hielt auch nicht viel von hochfliegenden Plaenen  und Strategien.     Fuer ihn galt,  die sich eroeffnenden  Moeglichkeiten  zu nutzen und  nach  guten  Geschaeftsprinzipien  zu  arbeiten.     Dabei war ihm klar,  dass nicht alles gelingen wuerde.     Dr.  Plettner soll einmal (frei nach Mao)   gesagt haben:     "Lasst tausend  Blumen bluehen  ...  kommt dann  aber mit der Heckenschere hinterher,  um abzuschneiden,  was sich nicht lohnt"   (I-Zi).

lll


S-"SieUS2dH                                           -    9.11    -

Der  1977  neu  eingesetzte Praesident der Siemens  Corp.,   Werner Zieler, kam von  einer anderen Lebenserfahrung.     Er hatte erst in  Sued-Afrika, dann  sehr erfolgreich und verdient als  Chef aller Siemens-Aktivitaeten in Pakistan gearbeitet.    Von dort war er zur  Fuehrung der "Zentral-Verwaltung Ausland"  ins Stammhaus berufen  worden,  die er ein Jahr lang innehatte.    Kaufmann der Ausbildung nach,  hatte er die praktische Bedeutung der "regionalen" Komponente der

Geschaeftsfuehrung in Uebersee erlebt.     Diese regionale Komponente ist jedem Vertriebsmann gelaeufig und  ergibt sich praktisch  aus der regionalen  Struktur der Kunden und den regionalen  Eigenarten,  die es zutiefst  zu verstehen gilt,  um in der Region  erfolgreich  zu  sein.     Sie ist denen gelaeufig,  die die kulturelle,  verhaltensmaessige Unterschiedlichkeit entfernter Maerkte und fremder Mitarbeiter erfahren haben.     Die regionale Struktur ist den  Managern,  die von der Technik,  der  Fuehrung von  Entwicklung und  Fabriken,  oder der  Finanz her kommen, weniger gelaeufig.

Bezueglich der vielen  neuen Projekte und Acquisitionen  in den USA  sah er,  dass jeder Geschaeftsbereich jedes USA Projekt vom Vorstand genehmigt bekam.     Er vermisste eine Auslese nach  einer strategischen Ausrichtung.     Bei anderen Acquisitionen,  die an  sich verstaendlich waren, vermisste er anschliessend eine gute Fuehrung derselben.    Vor jeder Acquisition haette geklaert werden  muessen:     Strategisches  Ziel, Fuehrungstaktik,  Organisation,  Personalausstattung,  fianzielle Ausstattung, technische Unterstuetzung vom Stammhaus  (I-Zi).

Anschliessend an seine Pakistan-Zeit hatte Herr Zieler in der ZVA die Schluessel effektiver Zentralverwaltung zu nutzen gelernt.    So musste seine Interpretation der Aufgabe des Praesidenten der Siemens  Corp. vom  Grundsatz  aus anders aussehen,  als Dr.  Plettners und vor allem die der UB-Chefs.     So war  Zieler auch nicht mit dem  1977  entstandenen US-Konzept einig   (I-Zi).     Die Konflikte blieben nicht lange aus.

Nach  aussen  erfuellte Herr Zieler mit Geschick die Aufgaben  der Oeffentlichkeitsarbeit und Repraesentation,  die dem Hauptrepraesentanten des Hauses Siemens in den USA  zukam. Sensibilitaeten des Landes und Public Relations fuer Siemens in den USA erwarteten  oft anderes,  als was von diesem oder jenem ÜB  im Eigeninteresse verfolgt und unabgestimmt mit der Siemens  Corp.  getan wurde.

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S-"SieUS2d"


-     9.12     -

 

Nach  innen hielt sich  Herr  Zieler von der direkten  Geschaeftsfuehrung zurueck,  wurde aber bald  zu gewissen Koordinationsaufgaben gedraengt. Die  Fuehrbarkeit und das harmonische Zusammenleben  so vieler unterschiedlicher Geschaeftsgruppen in der Siemens  Corp.,  viele gerade erst durch Zukauf neu zu Siemens gekommen, verlangten seiner Meinung nach  (s.  Bericht Zi-VST von  1982)   auch eine gewisse Standardisierung der Verwaltung, vom "Siemens"-Berichtswesen bis zum  Erscheinungsbild in der  Werbung und  zur Personalverwaltung,  einschliesslich Sozialprogrammen.    Dafuer baute er, wie ja auch in der Organisationsstruktur der Siemens Corp. von 1977 speziell vom Stammhaus beordert, in Iselin zentrale Verwaltung, Staebe und Dienstleistungen auf,  die sich dann nicht immer grosser Beliebtheit bei den geschaeftsfuehrenden Abteilungen erfreuten.     (Vom Stammhaus wurde kritisiert, dass vor allem Verwaltung und Dienstleistungen aufgebaut wurden,  waehrend den Staeben die "Koepfe" fehlten,  was dann eher einer Landesgesellschaft,  als dem US-Konzept entsprach,  I-Wo).

Besonders bemuehte sich Herr Zieler auch, die mit der Komplexitaet und Groesse des Geschaeftes steigenden "Transatlantic Managemenf'-Probleme zwischen amerikanischen Managern und den "verantwortlichen" deutschen Managern ueberbruecken  zu helfen.     Dieses Thema,  schon frueher in diesem Bericht erwaehnt und in Kapitel 11 noch einmal aufgenommen, schien zunehmend das Hauptproblem bei der Erreichung geschaeftlichen Erfolges von  Siemens in den USA zu werden.

Es gab allerdings auch eine Reihe US-Manager,  die der zu nahen Kontrolle und der Standardisierung der Verwaltung durch die wachsenden Zentralstellen in Iselin gegenueber ablehnend waren.     Sie suchten und fanden  in ihren deutschen  Committee-Chairmen  Hilfe gegen ein Iselin, dass sie und ihr Geschaeft "nicht verstand" und nur Umstaende und Kosten  brachte.

So machte sich Herr Zieler bei den ÜB-Chefs keine Freunde.     Diese sahen die steigende Einmischung in ihre Geschaeftsfuehrung  seitens einer als  Quasi-Landesgesellschaft aufgebauten Organisation und kritisierten die Kosten der Iselin  Zentrale.     Sie sahen keine Notwendigkeit,  bei irgendwelchen  Entscheidungen die Zwischenstufe Iselin  zu nutzen.

Dazu kam  1981/2  eine Rezession in den USA  (J-982-6/7),  die die ohnehin schlechten  Ergebnisse weiter gefaehrdete.     Damit wurden die steigenden Verluste der Hauptausloeser der weiteren  Entwicklung.     So kam es zu neuerlichen Reorganisationen mit dem Ziel,  den UBs uneingeschraenkt die Verantwortung fuer die  Ergebnisverbesserung in den USA zu geben.

1979  war  Dr.  Paul Dax in den Ruhestand gegangen.     Sein Nachfolger, Herr Neglein,  legte bereits im Jahre 1980 die Verantwortung fuer das USA-Geschaeft seitens der ZVA ab.    Nach Vorbereitung durch die Arbeitsgruppe Mackenroth,  Wordeil,  Zimmermann,  Zieler wurde  1981 dann die besondere Organisationsform "Siemens USA" gebildet  (J-981-1).

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S-"SieUSld"                                            -     9.13     -

Zur "Siemens USA"  gehoerten  alle "Siemens Interessen"  in den USA ausser den  Holdings-  und  Finanzierungsgesellschaften der  ZF.     In einem Vorstands-Rundschreiben  (Nr.  3/81)   erklaerte Dr.  Kaske,  nunmehr als Nachfolger von  Dr.  Plettner Vorsitzender des Vorstandes der Siemens AG:     "Fuer Siemens USA tragen der Board  of  Directors der Siemens Corporation und  damit die dem  Board angehoerenden Unternehmens- und Zentralbereichsleiter die Gesamtverantwortung".     Zum  Board gehoerten nunmehr die Leiter folgender UBs:     B,   E,  K und  Med.     Group-Committees des  Boards  sollten  sich  speziell um die einzelnen  Geschaeftsgruppen kuemmern.     Weiter heisst es in der  (englischsprachigen!)   Beilage  zum Rundschreiben:     ".... the Heads of the ÜB  and the Heads of  Central Divisions are fully responsible for the Strategies,  management,  and success of their respective activities in the United  States".

Wo blieb da noch  Platz fuer den Praesidenten der Siemens  Corporation? Etwas unklar heisst es da:     "...They act in  consultation  with the President of  Siemens  Corporation,  who is primarily responsible for the execution of corporate functions".     Welche dann  noch?     Der weitere Text erwaehnt wieder etwas unklar gewisse Koordinations- und Aufsichtsaufgaben.     Selbst die  Corporate  Departments arbeiten  nun "within the framework  outlined by the Board",  nicht unter der Verantwortung des Praesidenten,  obwohl es heisst,  "they report to the President".    Letzteres war wohl die oben genannte Auf sichtsauf gäbe.

1982     wurde dann konseguenterweise die Siemens  Corporation  aufgeloest (J-982-8).     (Herrn  Zieler wurde die  Fuehrung der noch  echten "Landesgesellschaft"  Sued-Afrika uebertragen).

In  den USA wurden nun  3  neue,  voneinander unabhaengige Siemens "Operating  Companies"  gegruendet  (J-982-8),  jeweils deutschen UBs entsprechend und mit den jeweiligen ÜB-Chefs  als  Chairmen  of the Board.     Diese Unternehmen  waren:

Siemens Medical Systems, unter John Diener, in Iselin, N.J.,

1982  mit ca.   $400 Millionen Umsatz  die groesste und

erfolgreichste  Gruppe. Siemens  Communication  Systems,  unter  Bernie Mayer,   zunaechst noch

mit Sitz  in Iselin,  sowohl ÜB N  als auch ÜB  D   (spaeter ÜB K)

Interessen vertretend.

—      Siemens  Components Inc., unter Helmut Schwab,  in Iselin, N.J.,  mit

dem Ausbau der bereits erreichten Marktposition und  vor allem mit der Sanierung der Acguisitionen aus der Zeit der 1982 Siemens verlassen habenden  Dr.  Friedrich  Baur/Dr.  Alfred Prommer beschaeftigt. Dazu bestand das Unternehmen:

—      Siemens-Allis Inc.,  noch unter  ehester  Diercks,

in  Atlanta,   1982  mit ca.   $400 Millionen Umsatz.,   sowohl ÜB  E als auch ÜB I Interessen vertretend

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S-"SieUSld"                                            -     9.14     -

Bei den  non-operating companies blieb:

—    Siemens  Capital Corp,  unter  Dr.   Decker,  in New York,  die

Aktivitaeten der  ZF  beinhaltend   (Finanzierung,   Bilanzierung) und  nun  wieder die  zentralen  Funktionen  in New  York uebernehmend  (Recht,  Steuern,  Mergers  &  Acguisitions,  Public Relations)   fuer Siemens gesamt.     Die SCC fungierte als  Holding Company fuer die Aktien aller Operating  Companies und hatte die zentrale  Finanzaufsicht  ("keine unternehmerische  Executive, kein  Controlling,  sondern  Dienstleistung",  I-Bau).

Neu gebildet wurde:

--    Siemens Research  and  Support Company,  unter Dr.  Jaensch  in

Iselin,  das  Forschungslabor unter  Dr.   Zaininger in Princeton und die  zentralen  Dienstleistungen  (Versicherungen,   Einkauf, Werbung)   in Iselin  zusammenfassend.    Nach  Dr.  Jaenschs Rueckkehr nach  Deutschland uebernahm  Dr.   Zaininger die Leitung aller dieser Aktivitaeten.

Spaeter,   1988,  aenderte die Siemens Capital ihren Namen in  Siemens Corporation um,   sodass in diesem Namen dann  ein anderer organisatorischer Begriffsinhalt lag als vorher.

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S-"SieUSld"                                           -     10.1    -

10.   1982 bis 1988:   Eine steigende Vielzahl von Siemens Companies in

den USA und der Presidents  Council.

In den letzten sechs Jahren dieser historischen  Darstellung  sah Siemens noch einmal ein wesentliches Wachstum des Geschaeftes in den

USA.     Der Umsatz  aller Aktivitaeten stieg von  $..................   im Jahre 1982  auf

$....  im Jahre  1988.     Die Mitarbeiter zahl stieg im gleichen  Zeitraum

von  ......        auf .......      Waehrend dieser Zeit wurden noch einmal 22

Acquisitionen,  Joint Ventures oder Neugruendungen durchgefuehrt  (*).

Bei der Vielzahl der Aktivitaeten in diesem Zeitabschnitt kann hier nur ueber die Hauptgebiete und auch fuer diese nur zusammenfassend berichtet werden.     Ein detaillierterer Bericht muesste einem "Teil II" vorbehalten  sein.

Siemens Medical Systems;

wuchs von  $393  Millionen Geschaeftsvolumen im Jahre  1982  auf ca.$l Milliarde im Jahre 1988, nunmehr aus 7 Operating Divisions und  10 Subsidiaries bestehend  (I-Ne).

Das Tomographengeschaeft entwickelte sich weiter gut.    Neu waren die Kernspinntomographen  (nun nicht von  Bernie Gordon,  sondern  schon  zu 90 %  von  Siemens selbst entwickelt),  wobei die Probleme der Magnete mit supraleitenden Spulen vom Siemens Forschungslabor dank  Erfahrung mit Tokomaks und auf  Grundlage der Materialtechnik der Vacuumschmelze geloest werden konnten  (I-Ku).    Als Kuriosum gab es dann Kernspinntomographen auf Lastwagen montiert,  um bei dem hohen Preis der Geraete einen groesseren Nutzerkreis  zu erreichen   (J-896-1).

Neu waren Technologien und daraus resultierende Produkte wie die Lithotripsie, die Ultraschall Zerkleinerung von Steinen  (vor allem in der Niere),  elektronische Bild-Archiv- und  Bild-Kommunikationssysteme (PACS)  und PET-Scanners  (Positron  Emission Scanners)   mit  CTI in der Joint Venture CPS   (seit  1986).

Besondere Acquisitionen in dieser Zeit:

1985:   Pacesetter  (Herzschrittmacher)   (J-895-3)  Umsatz  225'  DM.     Es gab eine gewisse Ueberlappung mit den schwedischen Aktivitaeten der Elema Schonander,  aber schliesslich uebernahm Pacesetter die weltweite Verantwortung fuer diese Produktgruppe.

 

*)    82/83:

ITE/Gould

 

 

83/84:

Tel-Plus  Comm.

EOSHC

 

84/85:

Pacesetter

Comp.Tech&Imag.

UTL

 

Bloxcom  Corp.

Capital Growth

Inv. Ctrl.Mgmt

85/86:

GTE

Potter-Bromfield

Med.El.Labs

 

Pelton&Crane

Infusion

 

86/87:

Adv.Nucl.Fuels

Spectrosc.Imagg.

 

87/88:

Bendix

Burdick

BIIN  Comp.

 

Spectra Physics

Minimed 116

S. Analyt. X-Ray


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-     10.2     -

 

1986:  Pelton  &   Crane  (Dentalprodukte).     Diese Acquisition fand statt,  da die entsprechenden deutschen  Geraete  zu teuer waren.     So war  auch   Export von Pelton  &   Crane erwartet.     Damit verliess der ÜB  Med  seine bisherige Acquisitionsstrategie der Produktergaenzung und klaren,  weltweiten Produktverantwortungen.     Fragen  interner Konkurrenz und Koordination ergaben sich  nun.

1986:   Medical Electronic Laboratories  (Patientenueberwachung). Fuer dieses interessante Arbeitsgebiet hatte  Bernie  Gordon  wieder aeusserst moderne und gute Produkte fuer Siemens entwickelt.       Man liess ihn die  Geraete erst in  seiner eigenen   Firma "Analogie"  in Boston fertigen.   Es stellte sich aber heraus,  dass man  mit dieser Fertigung in mancherlei Hinsicht nicht zufrieden war.    So wurde sie in  Form einer 50:50 Joint-Venture mit Siemens erst aus der Analogie ausgegliedert und dann voll als "Siemens Medical Electronic Laboratories" von Siemens uebernommen.

Das Hoergeraete-Geschaeft wuchs weiter gut mit einigen Neuerungen (Noise Suppression).     Selbst Ronald Reagen,  Praesident der

Vereinigten Staaten,  soll ein  Siemens-Hoergeraet getragen haben (es heisst aber,  dass er dennoch  einiges ueberhoert habe).     Das

Hoergeraete-Geschaeft wurde separat gefuehrt, da es an einen

separaten Markt ging.

Parallel zu Siemens Medical Systems wuchs Elema Schonander, Chicago,  von  Schweden  aus gefuehrt.     Das Hauptprodukt,  der schnelle  Filmwechsler,  war ein OEM-Produkt und wurde in bedeutenden Mengen  an  G.E., den groessten Konkurrenten von Siemens,  verkauft.     Eine Siemens-Marke waere da nicht akzeptabel gewesen.     Dazu kamen  auch  Elema-Beatmungsgeraete.

Grundsaetzlich zeigte Med einen Vorzug fuer kleinere unternehmerische  Einheiten,  so nahe an  den  Kunden,  wie moeglich. Dadurch konnten  auch die einzelnen  Gruppen besser motiviert werden.    Im  Ganzen war das der wirtschaftlichere  Weg  (I-Hi).

Was wurde als die  Wurzel des Med-Erfolges gesehen? --    Erstklassige Technik  (im oberen  Bereich, teure  Geraete),  ohne die Hybris,  alles  selbst machen  zu koennen.

           Alternativen  zu den  eigenen Teams  sehen,  aber Schluesseltechnologien beherrschen  (I-Ku).

           Qualitaet.

           Gutes Marketing und gute Vertriebs-Aussen Organisation (Incentives!).

Erstklassige Teamselektion und  -fuehrung  (John  Diener)

           Beste Managementunterstuetzung einer relativ selbstaendigen US-Fuehrung durch die ÜB Med-Leitung  (Kuhrt und Thomas, spaeter Maly,  sowie Duehnisch,  Franke).

           Einbeziehung des US-Chefs in den Stammhaus Leitungskreis  (wo er auch  zu  Worte kam).

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-     10.3     -

 

          Die US-Zahlen wurden Produktweise schon  seit vielen Jahren   (ab 1980 etwa)   den deutschen Managern monatlich  (nicht jaehrlich!) direkt zugerechnet  (I-Tho).

          Vermeiden interner Konflikte  (US-Unternehmen haben weltweite Verantwortung fuer ihre Produkte).

Eine Reihe von Mitarbeitern im ÜB Med mit US-Erfahrung:     Maly (war schon als Austauschschueler in US,  dann als Kaufmann bei Zieler),  Grassmann  (lebte vorher in US),  Haas  (war Med-Manager in den USA)   usw..     Diener hatte in  Deutschland gelebt.

—    Von besonderer  Bedeutung war,  dass in jeder Hauptabteilung
spaeter ein "Communicator"  zwischen Med-USA und dem Stammhaus
etabliert wurde  (I-Hi).

"Siemens-Allis".  dann "Siemens Energy  &  Automation":

Dieses Unternehmen wuchs von ca.  $400 Millionen  Geschaeftsvolumen im

Jahre  1982  auf ca.$710 Millionen im Jahre 1988.

1983  wurde fuer nur $80 Millionen die ITE gekauft,  die Distribution and  Controls  Division  (Installationsmaterial)   der Firma Gould,  ca. 200 Millionen Umsatz,  3000 Mitarbeiter,  6  Fabriken  (J-982-1, I-Burk/Tho).

1980-83  wurden noch eine Reihe regionaler Motor-Reparaturunternehmen gekauft,  um daraus eine groessere Service-Organisation aufzubauen. Kleine Motoren wurden aber  zunehmend Wegwerfware.     So erreichte das Geschaeft nie ueber ca.  $  50 Millionen Volumen bei geringen Profiten (I-Bu).

Nach der Rezession von  1981/82   (J-982-6/7)   war das spezielle Geschaeft der S.-A. bei einer Kunjunkturverlangsamung geblieben mit besonderem Abstieg  1984-85,  zusammen  50 % unter das fruehere Niveau sinkend  (I-Bu).     Dazu kam nun    japanische Konkurrenz.     Das gab Auslastungsprobleme in den  Werken und entsprechenden  Druck von ehester Diercks,  weiter positive Resultate zu  zeigen,   (an denen auch der  Bonus hing).    In einigen  Divisions geschah das ueber eine Aufwertung der Bestaende in der Hoffnung auf baldige Aenderung der Marktlage, die nicht kam.

Als  Belastung kam noch das Manatee River Projekt dazu   (I-Tho,   Bu). Auf  ehester Diercks  Betreiben wurde ein modernes  Werk fuer Grossmaschinen fuer $ 45 Millionen am Manatee River bei Bradentown in Florida gebaut und die Reste des veralteten Milwaukee Werkes dorthin verlagert.     Diese Investierung beruhte auf einigen,  dem Investierungsantrag beigegebenen Marktdaten,  die sich  spaeter als voellig falsch herausstellten  (I-Tho).    Untersuchungen von Aussenseitern  zeigten allerdings schon damals,  dass kein genuegender Markt fuer Wasserkraftgeneratoren bestand, um ein  solches  Werk  zu rechtfertigen  (I-Bu).     G.E. hatte alle entsprechenden Aktivitaeten nach Kanada verlegt.     Westinghouse verliess das Geschaeft und bot das entsprechende Werk in Tampa (nur 100 Meilen von  Bradentown)   Siemens an,  zog das Angebot aber zurueck, um nicht mit dem Hauptkonkurrenten

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-     10.4     -

 

zu kooperieren.     Die deutschen und suedamerikanischen  Werke von bxemens waren  auch nicht ausgelastet.     Dennoch wurde gebaut.

Es war dann schwerer als erwartet, dort die richtigen  Facharbeiter zu finden.    Auch die entlassenen  Westinghousemitarbeiter kamen nicht nach  Bradentown.    So lief das Werk nicht richtig an.

1984 kam Herr Thomas vom ÜB Med als Kaufmann  zum ÜB  E unter Herr Vogelsang  (I-Tho).    Damit wurde er auch  Board-Mitglied bei Siemens-Allis.     Es wurden weiterhin positive  Ergebnisse vorgetragen, was vor allem auch zu PraemienZahlungen an das Management fuehrte (ein Konfliktpunkt auch bei frueheren Modernisierungsprojekten).

Das bei den  Board-Sitzungen dargebotene Zahlenmaterial war zwar sehr umfangreich  ("ein 5 cm dickes Buch"), brachte aber keine Relationen der einzelnen  Zahlen untereinander zu Kontrollzwecken. Bei Untersuchung derselben ergab sich,  dass  Bestaende,   Forderungen und Aktivierungsposten in Relation  zum Geschaeftsvolumen zunahmen.     Als dann  1985 zusaetzlich noch das Ergebnis der Siemens-Allis schwaecher wurde,  war eine Revision angezeigt (I-Tho).     Diese ergab eine Ueberbewertung der Aktiva um $ 70 Millionen  (Forderungen,  Bestaende und aktivierte Entwicklungskosten). (*)

ehester Diercks musste seinen Posten als Praesident der Siemens-Allis verlassen, wurde aber dann noch von Herrn  Barthelt, dem Leiter der KWU, als Chairman der Utility Power Corporation gehalten.     Ebenso musste Herr Hebebrand den Posten des Kaufmannes der Siemens Allis verlassen  (wurde dann ein halbes Jahr lang bei Hell Graphic eingesetzt und schliesslich pensioniert).     Das Resultat der Revision machte das notwendig.     Andererseits wurde gesehen, dass Herr Hebebrand bewusst von ehester Diercks und dem streng auf ihn gerichteten Team bei jeder Einflussnahme behindert wurde und er keinen entsprechenden Rueckhalt im Stammhaus fand,  wo jeder unter dem starken  Eindruck von  ehester Diercks stand.     Dazu hatte ehester Diercks immer das "arm's length"-Prinzip betont, um sich vom Stammhaus Distanz  zu verschaffen.     Bei einem  staerkeren Auftreten haette Herr Hebebrand in seiner Abhaengigkeit von ehester Diercks mit seiner Position auch die wirtschaftliche Existenz  seiner  Familie riskiert.

Um Klarheit schaffen  zu koennen, uebernahm Siemens  1985 die verbleibenden Aktien der Allis  Chalmers an der Siemens-Allis und nannte diese nunmehr "Siemens  Energy  and  Automation  Corporation". Mr.  Scott verliess den  Board und Herr Vogelsang wurde Chairman.

(*)   Fuer Herrn Vogelsang,  der ehester Diercks immer vertraut

hatte,  war dies die groesste menschliche  Enttaeuschung.     Als kurz darauf im Aufsichtsrat der Siemens AG die Frage nach dem Schuldigen an diesem Zwischenfall bei Siemens-Allis aufkam, stand  Herr Vogelsang auf und  sagte:   "That's me!".     Diese mannhafte Haltung wurde von allen  anerkannt.

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-     10.5  -

 

Als Praesident setzte man den bisherigen Leiter der von  Gould erworbenen ITE-Division,  Harry  Burker  (*),  ein.    Kaufmann  wurde Herr Radomsky.     Harry  Burker,  von vielen als "wohltuend"  und solide beurteilt,  uebernahm nun die muehsame Sanierung des Unternehmens,  die vor allem auch eine  Bereinigung der Werksstruktur verlangte.

Auch das Manatee River Werk wurde schliesslich  1986 geschlossen (Gesamtverlust $  110 Millionen,  incl.  Baukosten)   und  an Aussenseiter vermietet.

Die anfangs hohen Verluste der SE&A wurden nun  systematisch abgebaut,  bis das Unternehmen  1990 bei ca.  $  1 Milliarde Umsatz die Gewinnzone erreichte.     Dabei half ausser den Sanierungsmassnahmen,  dass gerade die spaeter erworbene ITE-Division ein  Erfolg wurde.

Um in einer Hauptzielrichtung, der Modernisierung des Elektronikanteils der SE&A mit programmierbaren  Steuerungen, voranzukommen,  wurde 1984 die Siemens-Allis Automation Inc. durch Uebernahme der Aktiva der  Firma  Challenger gegruendet  (J-984-1). Der Versuch, dafuer 1985 die Allen-Bradley fuer $ 1.55 Milliarden zu kaufen,  missglueckte  (J-895-1).    Rockwell kaufte sie fuer  $1.65 Milliarde.   (Spaeter erst glueckte Siemens die T.I.-Acquisition).

Neu war in diesen Jahren auch die Aufnahme des Anlagengeschaeftes, dem ÜB E und seinen Zielen entsprechend (nachdem Siemens-Allis bis dahin ein mehr oder weniger reines Produktgeschaeft gewesen war).

Mit diesen neuen Aktivitaeten wurde SE&A letztlich trotz aller Umwege zum Sinn dieser Acquisition durch den ÜB  E  zurueckgelenkt.

(*)   Harry Burker (geb.  1928)  begann seinen Berufsweg  1944 als 16-jaehriger als Buerogehilfe im Versand der  Firma  Clevite. Diese wurde  1968 von  Gould,  einem  Batteriehersteller, erworben,  um sich breit zu diversifizieren.    Im Jahre  1980 wurde der inzwischen  52-jaehrige Harry  Burker von  Gould als Leiter der ITE-Division eingesetzt  (Inverse Time  Element = ITE war das technologische Prinzip der Schalter,  circuit-breaker, dieses Unternehmens).     Die ITE hatte damals $20 Millionen jaehrlichen Verlust bei $140 Millionen Umsatz.     Der Unternehmensberater Baine veranlasste nun  Gould,  sich ganz auf das "hi-tech"-Gebiet zu konzentrieren und ITE  1983  an  Siemens zu verkaufen,  gerade als  Burker es geschafft hatte,  die ITE wieder profitabel werden  zu lassen.    ITE wurde dann die erfolgreichste Division von Siemens-Allis,  dieser die Diversifizierung vom Kraftwerks- und Industriegeschaeft ins Installationsgeschaeft erleichternd  (nach der schon  1979/80 gekauften  Circle AW  auf diesem Gebiet).     Gould dagegen ging pleite.

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Es bleibt die Frage, ob sich die Probleme der Siemens-Allis im Gegensatz  zu der guenstigen  Entwicklung der Siemens Medical nur durch die Zufaelle des Marktes und der Personen ergeben haben. Wahrscheinlich muss man aber grundsaetzlichere Unterschiede sehen (I-Bau).     Medical war ueber eine hundertjaehrige,  internationale Einstellung der Siemens Reiniger seit  1886 als globales  Geschaeft gewachsen,  wobei die US-Aktivitaeten in einer Parallelitaet zur Staerke das Stammhauses wuchsen.    Siemens Allis operierte in einem Markt mit unterschiedlichen Normen  zu denen des Stammhauses, hatte entsprechend weniger technische und marktmaessig ausgleichende Verbindungen und ermoeglichte somit eine Abkapselung der Fuehrungsstruktur dieses gerade erst neue erworbenen Unternehmens.

Wie wurde die Sanierung und letztlich der Erfolg bei SE&A erreicht?    Ein  Zitat von  Dr. Plettner (I-Plt):     "Wenn man nach guten Prinzipien das Geschaeft fuehrt,  dann wird man was".     Das SE&A-Team unter Harry Burker hat bestimmt nach guten Geschaeftsprinzipien die muehsame Konsolidierung der Werke und Sanierung des  Geschaeftes erbracht.     Dazu kam eine engere, gelegentlich  schwierigere,  oft aber auch produktivere Zusammenarbeit mit dem Stammhaus.

Nach  Summierung  aller Kosten war SE&A dann mit dem erreichten Umsatz,  der Marktposition, und dem letztlich positiven  Ergebnis eine gute  (und preiswerte)   Acguisition fuer Siemens  (vor allem durch den I.T.E-Zukauf, I-Burk).

KWU;

1987  wurde die "Advanced Nuclear Fuels"  erworben,  spaeter ein Unternehmen auf dem Gebiet der Lasertechnologie.     Daraus ersah man die Aenderung der Arbeitsrichtung  (oder Unsicherheit der Zielfindung)  der KWU.

Siemens  Communication Systems:

Dieses Unternehmen,  den Aktivitaeten des ÜB N entsprechend, entstand eigentlich erst 1984 nach Abspaltung der ÜB K bezogenen Aktivitaeten,  die vorher unter dem gleichen Namen gefuehrt wurden und nun den Namen "Siemens Information Systems" nahmen.    Siemens Communication entwickelte sich von $...Millionen Geschaeftsvolumen (praktisch nur Databit)   im Jahre 1982 auf ca.$... Millionen im Jahre  1988.

Am  1.  Januar 1984 trat die Aufteilung der AT&T  in Kraft,  die Freisetzung der  Bell Operating  Companies  (BOCs),   (I-As).     Die BOCs freuten  sich,  mit moeglichen neuen Lieferanten Kontakte aufzunehmen  (und auch  zu reisen).    So fanden bald  Besuche bei Siemens statt,  die dort dem US-Marktverstaendnis halfen.

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-     10.7     -

 

Im Juni 1984  fand dann in  Feldafing eine Leitungssitzung  des ÜB N statt,  bei der Dr.  Hans  Baur jeden bezueglich  seiner  Einstellung zum Eindringen in den US-Markt befragte.    Alle waren dafuer, ausser dem Kaufmann von OeV.     Er warnte,  dass die Kosten hoeher als geplant sein wuerden, die Preise fuer Digitalsysteme aber niedriger und dass das Bargeld fuer dieses Projekt moeglicherweise nicht reichen koennte.    In den ersten  zwei Punkten bekam er bald recht.

Man wusste 1984  schon,  dass der Weg nach USA sehr teuer werden wuerde.     Die Erwartungen fuer die Entwicklungsleistung lagen bei 2,500 Mann-Jahren!     De facto waren die Kosten dann wesentlich hoeher.     Die Marktkenntnis war 1984 nicht genuegend,  wie im Folgenden beschrieben.

1984  wurde zunaechst einmal Volker Jung  sofort nach  Boca Raton versetzt,   (der bereits  1979/80 als Liaison-Officer dort gewesen war), um die Fuehrung fuer Vertrieb, Marketing und Verwaltung der ÜB N Interessen  zu uebernehmen.

Schon vorher im Jahre 1984 war Bernie Mayer vor Erreichen der Altersgrenze in den Ruhestand gegangen.    Es heisst, dass der zu starke Managementeingriff vom Stammhaus her der Grund gewesen sei, vielleicht auch Differenzen mit ÜB-Chefs.    Ron Lowery verliess ebenfalls Siemens,  wohl aus aehnlichen Gruenden.     Dr. Jaensch wurde als Interim-Praesident eingesetzt.

Volker Jung und seine Mitarbeiter verbrachten nun praktisch "jeden zweiten Tag" bei den Kunden (I-Jng), um das Siemens-System vorzustellen und die Kundenanforderungen besser zu verstehen.    So wurde es bald klar, dass man einen Entwicklungsaufwand von 5,000 Man-Jahren fuer die US-Anforderungen benoetigen wuerde,  sowohl fuer den US-Markt, als auch fuer den zunehmenden Markt an Drittlaender, die den US-Anforderungen zu folgen begannen.

So kam es beim ÜB N 1985  zu einer Nachentscheidung mit der Zustimmung  zum "grossen Plan".     500 Entwickler sollten in den USA eingesetzt werden und weitere 500 fuer dieses Projekt in Muenchen.     Man erwartete also, bis  1990 die Grundsatzentwicklung des US-Systems zu erbringen und setzte sich  zum Ziel,  bis  1990 Auftraege fuer  1 Millionen Linien insgesamt hereinzuholen  (und 1993  "break-even"  zu erreichen).

Damit wurde es notwendig, die US-Aktivitaeten des ÜB N anders zu organisieren und unter straffe Fuehrung des ÜB N  zu setzen.     So wurde im Jahre 1985 Herb Asmussen als Praesident der Siemens Communication  (einschliesslich Databit)  in Boca Raton,  Florida, eingesetzt,   (mit Volker Jung als Senior Vice-President,  Public Switching Div.).    Alle ÜB K Aktivitaeten wurden sofort als neue Unternehmung "Siemens Informations Systems", auch in Boca Raton, ausgegliedert, unter Werner Krause als Praesident.

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S-"SieUSld"                           -     10.8  -

Die hohen  Entwicklungskosten erklaerten sich daher,  dass es zu jener  Zeit zwei unterschiedliche Standards fuer  Fernsprechsysteme gab:

—    Der CCIDTT-Standard:

Das CCIDTT (Comite Consultative International de Telephonie et Telegraphie), unter der UNO fungierend, hatte internationale Standards (mit nationalen Unterschieden!) entwickelt.

—    AT&T-Standard:

Obwohl die AT&T Mitglied im CCIDTT war, hatte sie fuer die USA andere Standards eingefuehrt,  was praktisch eine Handelsbarriere zum Schutz der AT&T ergab.    Unterschiede lagen beispielsweise im  Erdungssystem,  im PCM-Standard  (fuer Pulse Code Modulation,  der bei AT&T 24, dann 96 Kanaele vorsah, bei CCIDTT aber  30,  dann  120),  sowie im Bedienungs-  und Wartungssystem.

Zu den Unterschieden der Standards kamen noch die spezifischen AT&T "features"   (Systemfunktionen)  hinzu.     Dazu gehoerten vor allem:

—    Centrex:     Die Realisierung von Nebenstellenanlagenfunktionen
im "Central Switch", der Zentrale.

"Call forwarding",Anruf weiterleitung.

—    Anklopfen
usw.

Die BOCs hatten erst verkeundigt, dass  Centrex nicht benoetigt wuerde.     Spaeter,  in der Auseinandersetzung mit den "Long-Distance-Carriers",  die sie umgingen,  wurde es wieder verlangt.

Das  Erlernen des AT&T Operating  Support Systems  (OSS)   bereitete auch Schwierigkeiten, da man es erst als Partner der BOCs richtig erkannte.

Northern Telecom hatte es leichter gehabt,  in den USA-Markt einzudringen,  weil in  Canada auch das AT&T-System galt.

Zu dieser Aufgabenfuelle kam im Jahre 1986 noch die Acquisition der GTE-Transmission-Systems in den USA (und der International Operations weltweit)   dazu  (J-986-2).

Aber die Uebernahme der amerikanischen GTE Switching Systems Aktivitaeten konnte dank der Intervention der Siemens Communications Leitung  zum Glueck abgelehnt werden.     Die ÜB N Leitung war fasziniert von dem Gedanken eines schnellen Geschaeftes mit den GTE Operating Groups.    Die GTE Switching Systems Gruppe war aber in sehr schlechter Verfassung und die System-Anforderungen der GTE waren unrealistisch  (Class features: Signaling  System N7 und 800-Service u.a.  innerhalb eines Jahres).

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S-"SieUSld"                                          -     10.9    -

Das haette das gleichzeitige Verfolgen des BOC-Geschaeftes
unmoeglich gemacht.     GTE behielt diese Aktivitaeten  zunaechst
selber,  stellte 500 Ingenieure neu ein und erfuellte die obigen
Spezifikationen auch in drei Jahren noch nicht.
                           Schliesslich

verkaufte GTE diese Gruppe an AT&T.     So wurden bei den  Siemens Acquisitionen in den USA nicht nur gelegentliche  Chancen verpasst, sondern auch einmal im Verpassen von vermeintlichen  Chancen Schlimmes vermieden.   (Das Kuriosum der Geschichte ist ja gelegentlich  nicht nur was geschah,  sondern auch was nicht geschah).

Obwohl die GTE-Acquisition fuer Siemens weltweit guenstig war (Italien usw.),  brachte sie der "Siemens Communications"  mit den GTE Transmission Systems schlechte Unternehmungen,  die erst mit grossem Aufwand mit jahrelangen Verlusten saniert werden konnten.

Die GTE-Acquisition fuehrte zu einer weiteren Reorganisation der Siemens  Communication,  die unter  Chairman  Dr.  Hans  Baur und President Herb Asmussen praktisch als "Holding" fuer die folgenden Gruppen funktionierte, bei denen jeweils Herb Asmussen  Chairman wurde:

          Siemens Transmission Systems  (ex  GTE), unter Mclntire --    Siemens Public Switching Systems, unter Volker Jung

          Siemens  Data Systems  (ex Databit),  unter AI Cohen. (Bis 1989 wurden dann alle drei Gruppen integriert).

Der Aufbau des Geschaeftes mit den  BOCs war dann erfolgreich.    Im Dezember  1985 kam bereits der erste Auftrag, von der Wisconsin Bell.     Dem folgten Auftraege von der Bell Atlantic,  der Ameritech (die Siemens als  3.  Lieferanten erklaerte, die Bell Atlantic tat das als naechste)   und der Bell South.

Im  Ganzen wurden bis Anfang  1989 Auftraege fuer 1 Millionen Linien erteilt, ungefaehr 300 - 400 Tausend Linien pro Jahr.     Damit war das erste, grosse  Ziel des Amerikaplanes erreicht.     Zum Vergleich:     Die Bundespost gab Siemens zu jener  Zeit im Schnitt 400 bis 500 Tausend Linien pro Jahr in Auftrag.     Das Geschaeftsziel in den USA war  (und ist noch)   10  %  Marktanteil,  das waeren ca.   1 Millionen Linien pro Jahr, das Doppelte des historischen Postgeschaeftes in  Deutschland.       Da AT&T und Northern Telecom aber je 40 %  Marktanteil haben,  dazu AT&T ca  125 Millionen bereits installierte Linien als Basis hat und N.T.  ca. 50 Millionen,  bedeutet das immernoch eine schwierige wirtschaftliche Lage fuer Siemens.

Die 1990 im Zusammenhang mit Plessey acquirierte Stromberg-Carlson brachte 3 bis 5 % Marktanteil hinzu, viel in laendlichen Gebieten.     (Plessey hatte 40%  Anteil an Stromberg-Carlson besessen).     Siemens  Communication erreichte damit bei 4,000 Mitarbeitern einen Umsatz von $450 Millionen  (I-Jg).

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-     10.10    -

 

Nicht  zu vergessen waren auch die sekundaeren Vorteile des USA-Projektes fuer Siemens.     Die Plessey-Acquisition waere ohne die US-Position nicht moeglich gewesen.     Finnland und Sued-Afrika verlangten nun auch  Centrex.     Die technischen Neuerungen der US-Systeme setzten sich weltweit durch.    Nur durch die Software-Entwicklung fuer die BOCs konnte sich  Siemens diese Maerkte erhalten.

Databit,  spaeter "Siemens Data Switching"  genannt,  war 1978  als profitable Gesellschaft acquiriert worden,  da sie Siemens Hauptkonkurrent auf dem Gebiet der  Concentrator und Multiplexer fuer Telex-Systeme war.     Das Telexgeschaeft verschwand aber schneller,  als erwartet.    Neue Produktideen bewaehrten  sich nicht.     So kam man in die Verlustzone.

Herb Asmussen schlug nach  seiner Ankunft  1985 vor,  dieses Unternehmen in die Public Switching Aktivitaeten in  Boca Raton einzuordnen, um Gemeinkosten zu  sparen und groessere Marketingeffektivitaet zu bringen.    Im Stammhaus wurde das als Persoenlichkeitsproblem  zwischen ihm und dem Manager der  Data Switching,  Mr.  Scheiwe,  angesehen.    Als man  schliesslich  1988 zustimmte,  wurde bald wieder Profitabilitaet bei steigendem Umsatz erreicht (bei Western Union waren nun 26 Paketvermittlungen in Betrieb).

Eine weniger verstaendliche Acquisitionen war die der Bloxcom 1985,  eines Haendlers fuer die mechanischen Komponenten des ÜB N.

Potter-Bromfield,   1986 erworben,  war ein guter Hersteller von Relais, vor allem fuer die Automobilindustrie.    In dieser Alttechnik war Siemens stark.

Noch einige Nachsaetze zum erfolgreichen Aufbau der Siemens

Communication auf dem Public Switching  Gebiet mit den  BOCs  (siehe

diesbezuegliche Interviews):

—    Die amerikanische Kultur ist Neuem aufgeschlossen.     In  Europa wird alles kaputtdiskutiert, kommt nichts.    In Amerika "schiesst man aus der Huefte",  da passiert was,  wird was Neues probiert.     Daher sind die USA in Telecom noch fuehrend.    Nur die politischen Restriktionen schaden dort  ("was die BOCs duerfen und was nicht").

--    Die Kunden haben Siemens getraut.    Siemens war in den USA. Man hat die Kunden pausenlos nach Muenchen zu Siemens gebracht:     Der Witteisbacher Platz erschien solide.     Die Hofmannstrasse, Perlach ueberzeugten mit Technik und weltweiter Erfahrung.     Siemens kann "klotzen" und "Siemens is going to stay".

--    Man hat auf die Kunden gehoert,  Plaene zusammen mit den Kunden erstellt,  in Partnerschaft.

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S-"SieUSld"                                           -     10.11     -

          Beim Mannschaftsaufbau hat man sich "Super-Spitzenleute" geholt  (z.B.  Mr.  Weindruch,  den frueheren Vice President Marketing der Northern Telecom).

          Kontinuitaet des "Commitments".

--    Die Architektur des  EWSD war flexibel.     Wo die Komplexitaet der Aufgaben verschaetzt war, konnte Produktanpassung durchgefuehrt werden.

Auf der Negativseite:

          Man hatte die Familienbande der BOCs mit der AT&T unterschaetzt.

          Natuerlich gab es Kooperationsprobleme zwischen Muenchen und Boca Raton,    Unterschiede der Kulturen und des Denkens.

Was war die Loesung?

—    Vor allem die klare Unterstuetzung des Projektes durch die
Firmenleitung,  speziell durch  Dr.  Hans Baur:     "Wir muessen in
den USA erfolgreich sein!"     Das brachte auch die
Unterstuetzung auf der mittleren  Ebene,  auf der am ehesten NIH
("not invented here")   zu finden war,  etwa in einer Ablehnung
andersartiger Ideen von Aussen.

--    Die US-Organisation wurde "amerikanisch"  aufgebaut und

gefuehrt.    Man arbeitete formaler,  wandte viel Arbeit und Geld fuer die Definition der Spezifizierungen auf.     Dann aber wurde "stur durch" gearbeitet,  weniger offen als in  Deutschland. Staendiger Personenaustausch  zwischen USA und  Deutschland: Staendig waren 20 bis 30  Entwickler von den USA in  Deutschland und umgekehrt,  fuer Zeitraeume von  2 Monaten bis  zu  2  Jahren. Dabei haette man gewuenscht,  dass auch  Fuehrungsstellen in Deutschland oefter mit Auslaendern/Amerikanern besetzt wuerden!

Siemens Information Systems:

Dieses erst 1985 aus Teilen der Siemens Communication geformte Unternehmen entwickelte sich unter Werner Krause von $... Millionen  Geschaeftsvolumen im Jahre 1982  auf ca.$...  Millionen im Jahre  1988,

Das Hauptgeschaeft war weiterhin mit PBX-Systemen,  dem

ur Spruen glichen  SD-192 und dem neuen,  digitalen Saturn.     Die

Strategie war, Volumen- und Marktanteilsteigerung mit diesen

Systemen, dann mit Hicom.    Man hatte bisher Haendler benutzt, die

auch andere Produkte anboten.     So wollte man den  Direktvertrieb

aufbauen.

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-     10.12     -

 

Schon  1984 hatte man bei dem Haendler Tel-Plus  Communications Ine, Long Island  City, N. Y.,  Besitzer Mr.  Cohn, der "groessten unabhaengigen Vertriebs- und Servicegesellschaft von Telekommunikationsgeraeten in den USA" mit 2,500 Mitarbeitern  (F-US, J-984-4,  987-1)  fuer $ 40 Millionen  (DM  108 Millionen)   einen  20 % Anteil erworben, dann  1985 fuer weiter $ 85 Millionen auf  35 % aufgestockt  (J-985-3).     Gleichzeitig wurde darueber auch die Compath National, die "zweitgroesste private Unternehmung auf dem US-Kommunikationssektor" uebernommen  (J-985-3).    Dann naeherte sich Tel-Plus der Pleite  (I-Kr).    So uebernahm man  1987 fuer noch einmal $ 166 Millionen den Rest des Unternehmens und zwei Tochterunternehmen. Es gab dann einige Ueberraschungen:

Die Tel-Plus war kein einheitliches Unternehmen sondern bestand aus 35 mittleren und kleinen "Interconnect"-Firmen  (viele davon "Mama-Papa"-Geschaefte), die in Management und Ausrichtung nicht zusammenpassten.    Jeder hatte andere Lieferanten.    Im ganzen hatte man 250 Produkt